Blog #025 – Fortsetzung


Wenn sich Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln und verbessern wollen, müssen ihre Mitarbeiter lernen, Probleme zu erkennen, ihre Ursachen zu analysieren und die Probleme zu lösen. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Er hat sich unter anderem beim japanischen Autobauer Toyota bewährt.

Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. In den 1950er-Jahren empfahl Juran japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien ganz übersichtlich auf einem Blatt Papier darzustellen. Toyota folgte diesem Rat und wählte hierfür Papier im DIN-A3-Format – der A3-Report war geboren.

Der A3-Report hilft nicht nur, Probleme zu lösen. Er gibt zugleich Mitarbeitern eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte sie beim Lösen eines Problems ausführen müssen. Und nicht zuletzt lernen die Mitarbeiter durch die Arbeit mit dem A3-Report, selbstständig Lösungen zu entwerfen und umzusetzen.

Aufbau eines A3-Reports

Über jedem A3-Report steht ein Titel – er benennt das zu lösende Problem. Danach folgen die sieben Analyse- und Arbeitsschritte.

1. Hintergrund

Hier beschreiben Sie das Problem und dessen Auswirkungen. Achten Sie hierbei besonders auf zwei Aspekte:

  • Beschreiben Sie das Problem so, dass alle in den Prozess involvierten Personen das Problem und dessen Auswirkungen verstehen.
  • Die Beschreibung muss aufzeigen, inwiefern das Problem für die Unternehmensziele relevant ist.

2. Aktuelle Situation

Hier beschreiben Sie, was tatsächlich passiert. Wo entsteht das Problem? Was hält die Betroffenen davon ab, den Soll-Zustand zu erreichen? Stellen Sie den Ist-Zustand möglichst einfach und bildhaft dar. Grafiken, Diagrammen und Tabellen helfen, ein faktenbasiertes Verständnis des Problems zu erzeugen. Kennzeichnen Sie besonders wichtige Punkte – zum Beispiel mit Blitzen.

3. Ziel-Zustand

Beschreiben Sie hier den Ziel-Zustand ganz genau. Wer von einem Ziel aus rückwärts denkt, findet in der Regel stärkere Lösungen als bei einer Lösungssuche ohne definiertes Ziel. Außerdem können die Beteiligten schon beim Erstellen eines Maßnahmenplans hinterfragen, ob er geeignet ist, das Ziel zu erreichen.

Notieren Sie beim Ziel-Zustand auch Antworten auf folgende Fragen:

  • Wie messen wir, ob das Projekt erfolgreich war?
  • Und: Welchen Standard oder welche Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?

4. Ursachenanalyse

Hier geht es darum, die Ursachen der aktuellen Situation zu verstehen. Bei der Ursachenanalyse kann das Ishikawa-Diagramm helfen – ein Ursache-Wirkungsdiagramm, das wegen seiner charakteristischen Form auch Fischgräten-Diagramm genannt wird (siehe Abbildung unten): Sammeln Sie mögliche Ursachen und ermitteln Sie Faktoren, die einen direkten Einfluss auf das tatsächliche Problem haben.

5. Gegenmaßnahmen

Hier listen Sie die Maßnahmen auf, die helfen sollen, die Ursachen des Problems zu beseitigen und das System zu verbessern. Laut Toyota-Terminologie beseitigen Gegenmaßnahmen die Kernursache und bewirken eine dauerhafte Problemlösung.

Wichtig ist, die folgenden Punkte beim Auflisten der Gegenmaßnahmen klar zu benennen:

  • WAS ist das (Teil-)Problem (oder dessen Ursache), das durch die Maßnahme gelöst werden soll?
  • WIE wird es untersucht/gelöst?
  • WER ist für die Maßnahme verantwortlich?
  • WANN wird sie ausgeführt?
  • WO wird sie durchführt?

6. Erfolgswirkung

In diesem Schritt überprüfen Sie, ob die Gegenmaßnahmen zum geplanten Ergebnis führten. Wenn nicht, nennen Sie hier die Gründe für den Misserfolg. Quantifizieren sie die erzielte Wirkung. Ein Vorher-Nachher-Vergleich macht die Veränderung verständlicher.

7. Standardisierung und Follow-up

Beim Follow-up evaluieren Sie den Gesamtprozess: Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutreiben?

Beantworten Sie hierbei folgende Fragen:

  • Was müssen wir tun, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?
  • Auf welche anderen Aufgaben/Probleme können wir unsere Erfahrungen übertragen?
  • Wen sollten wir über unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche der Organisation hiervon profitieren?

Die tägliche Arbeit mit dem A3-Report

Angenommen, Sie haben im Rahmen eines strategischen Projekts die wichtigsten Unternehmensziele definiert. Nun stehen die Abteilungen und Teams vor einer Reihe an Aufgaben oder Problemen, die es zu lösen gilt.

Zunächst priorisieren Sie die Aufgaben und Probleme: Wie wichtig sind sie, um die Unternehmensziele zu erreichen? Danach kommt der A3-Report ins Spiel: Sie beauftragen Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen damit, eine Lösung für ein Problem zu erarbeiten und umzusetzen.

Die beauftragten Mitarbeiter denken nun über die Hintergründe des Problems (1) nach und notieren diese auf dem A3-Report-Formblatt (siehe Abbildung oben). Anschließend setzen sie sich mit Ihnen zusammen und überprüfen, ob die Hintergründe bereits adäquat beschrieben sind – und wenn nein, was hierfür noch zu tun ist. Erst danach beginnen die Mitarbeiter, die aktuelle Situation (2) zu analysieren und zu beschreiben. Anschließend treffen sie sich erneut mit Ihnen: Sie checken, ob die Ist-Situation zutreffend beschrieben ist.

Dasselbe Vorgehen praktizieren Sie bei allen weiteren Problemlöseschritten. Das heißt, der oder die Mitarbeiter befassen sich stets zunächst selbst mit der jeweiligen (Teil-)Aufgabe und deren Lösung, bevor sie ein Feedback erhalten und danach allein weiterarbeiten. Das schult ihre Kompetenz, Probleme und deren Ursachen eigenständig zu erkennen, zu analysieren und hierfür Lösungen zu entwerfen.

Lernbegleitung ist wichtig

Zugleich üben die Mitarbeiter ein Verfahren ein, wie sie Probleme lösen können – und bekommen so mit der Zeit Routine im Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen.Außerdem schafft der A3-Report und das mit ihm verknüpfte Problemlöseverfahren eine Basis, um sich team- und abteilungsübergreifend über Probleme und deren Lösung auszutauschen. Das heißt, die ganze Organisation entwickelt allmählich eine Veränderungskompetenz, die auf einer einheitlichen Methode beruht.

Bei der Arbeit mit dem A3-Report müssen Sie sich als Chef (auch) als Lernbegleiter Ihrer Mitarbeiter verstehen und sich intensiv mit ihnen und den wertschöpfenden Prozessen befassen. Das klingt erst einmal nach einer Mehrbelastung. Weil die Mitarbeiter aber immer besser darin werden, Probleme selbstständig zu lösen, werden Sie mittelfristig entlastet. Denn je mehr Kompetenz und Routine Ihre Mitarbeiter im eigenständigen Lösen von Problemen haben, umso mehr und komplexere Aufgaben können Sie ihnen übertragen und umso seltener sind Sie als Unterstützer und Troubleshooter gefragt.

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