Blog #031 – Fortsetzung


Selbstbewusst heißt nicht unfehlbar

Doch Spahn werden Kanzlerambitionen nachgesagt. Insofern passt es, dass der Politiker gern als selbstbewusster Macher auftritt – und dabei womöglich die eine oder andere Fehlentscheidung in Kauf nimmt.

Natürlich stellen selbst erfahrene Führungskräfte mitunter falsche Weichen. Prominente Beispiele dafür gibt es reichlich, wie etwa den erst nach jahrelangen Verzögerungen im Oktober 2020 eröffneten Berliner Flughafen BER, dessen Kosten sich am Ende auf sechs Milliarden Euro verdreifachten.

Kognitive Verzerrungen führen zu Fehlern

Manche Irrwege ließen sich jedoch durch einen anderen Umgang mit Entscheidungsprozessen vermeiden. Denn vielen Fehlentscheidungen liegen kognitive Verzerrungen (Biases) zugrunde, die zu „unvollständigen Analysen des Problemraumes“ führen, erklärt Springer-Autor Uwe Peter Kanning in dem Kapitel „Warum treffen Manager Fehlentscheidungen“ seines Buches „Warum scheitern Manager?“. Als typische Verzerrungsursachen nennt er unter anderem (Seite 91ff):

  • persönliche Antipathien, intellektuelle Unfähigkeit, Opportunismus
  • Selbstüberschätzung 
  • Überbewertung von Synergieeffekten 
  • falsche Interpretation oder selektive/voreingenommene Aufnahme von Informationen (etwa Entwicklungsprognosen, Wahrscheinlichkeiten, Statistiken)
  • problematische Entscheidungsheuristiken (Verfügbarkeits-, Repräsentativitäts-, Ankerheuristik)
  • Überbewertung des Vertrauten (Mere-Exposure-Effekt) 
  • Verteidigung bestehender Überzeugungen (Confirmation Bias)
  • nach falschen Entscheidungen alles auf eine Karte setzen (Sunk-Cost-Effekt)
  • Rahmenabhängige Bewertung von Informationen/Alternativen (Framing Effekt) 
  • Asymmetrien bei der Wahrnehmung von Gewinnen und Verlusten
  • Rückschaufehler
Bessere Entscheidungen sind möglich

Solche kognitiven Entscheidungsverzerrungen können allerdings durch die Verbesserung der Unternehmenskultur und Debiasing-Maßnahmen verhindert werden. Zu diesem Schluss kommt die von Niklas Kreilkamp, Maximilian Schmidt und Arnt Wöhrmann von der Justus-Liebig-Universität Gießen (JLU) kürzlich im Journal of Accounting & Organizational Change publizierte Studie „Debiasing as a powerbul management accounting tool? Evidence from German firms„.

Vor dem Hintergrund, dass Fehlentscheidungen in Wirtschaft und Politik jede Menge Geld und Arbeitsplätze vernichten, haben die JLU-Wissenschaftler Entscheidungsverzerrungen im Management und die Effektivität von Debiasing-Maßnahmen untersucht. Hierfür befragten sie 94 Controller:innen und CFOs großer deutscher Unternehmen.

Gute Unternehmenskultur gibt psychologische Sicherheit

Die Studie belegt, dass in Firmen, in denen Beschäftigte persönliche Risiken eingehen können, ohne fürchten zu müssen, bei Fehlern sofort als Schuldige gebrandmarkt zu werden, weniger Biases auftreten. Ein Effekt, der in der Psychologie als „psychologische Sicherheit“ bezeichnet wird und wesentlich zu einer guten Unternehmenskultur beiträgt. „Ein respektvoller Umgang untereinander führt auch dazu, dass man sich eigene Fehler eher eingesteht und die Erkenntnis daraus im Idealfall sogar mit den Kolleginnen und Kollegen teilt“, erklärt Maximilian Schmidt. Nur so ergebe sich ein Lerneffekt für alle. Beispielsweise gehöre es auch zum Debiasing, Fehleinschätzungen Vorgesetzter zu benennen. Doch dies traue sich nur, wer keine Angst habe, deshalb den Job zu verlieren.

Die Forscher haben eine ganze Reihe weiterer Debiasing-Ansätze zusammengetragen, die geeignet sind, kognitive Verzerrungen zu verhindern:

Motivational Biases – Mit den Entscheidungen werden (unter)bewusste Motive verfolgt.

Biases:

  • Misaligned Incentives
  • Confirmation Bias
  • Escalation of Commitment
  • Loss Aversion
  • Emotionale Verzerrung

Debiasing-Maßnahmen (Auswahl)

  • Monetäre Anreize
  • Transparente Verantwortlichkeit
  • Überwachung
  • Consider the Opposite
  • Devil’s Advocate
  • Ergebnisrechtfertigung
  • Pre-Mortem-Analyse
  • Expert Opinion
  • Prozessrechtfertigung
  • Mathematische Modelle

Informational Biases – Äußerliche (Umwelt-) Zustände beeinflussen die Auswahl und Verarbeitung von entscheidungsrelevanten Informationen.

Biases:

  • Overconfidence
  • Anchoring and Adjustment
  • Status-Quo Bias
  • Framing Effekt
  • Sunk Cost Fallacy
  • Endowment Effekt
  • Hindsight Bias

Debiasing-Maßnahmen (Auswahl)

  • Consider the Opposite
  • Devil’s Advocate
  • Pre-Mortem-Analyse
  • Expert Opinion
  • Weisheit der Masse
  • Junior Speaks First
  • Prozessrechtfertigung
  • Five Whys
  • Statistische Expertise

Statistical Biases – Fehleinschätzungen statistischer Zusammenhänge beeinflussen die Entscheidung.

Biases:

  • Base Rate Neglect
  • Availibility Heuristik
  • Representativeness Heuristik
  • Conjunction Fallacy

Debiasing-Maßnahmen (Auswahl)

  • Statistische Expertise
  • Mathematische Modelle

Quelle: Dr. Niklas Kreilkamp, Dr. Maximilian Schmidt, Prof. Dr. Arnt Wöhrmann, Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis, Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 2/2019, Seite 57-65

Mit gutem Beispiel vorangehen

Bei der Anwendung der Maßnahmen sind diverse Bereiche in den Unternehmen gefragt: Etwa das Controlling, da es für die Bereitstellung von Informationen und die Koordinierung, aber auch die Abstimmung mit dem Risikomanagement zuständig ist. Eine wesentliche Rolle spielt zudem das Top-Management, das nicht nur die Implementierung von Debiasing beschließen muss, sondern auch Vorbildfunktion bei der Nutzung der Debiasing-Techniken hat. Ferner ist die interne Kommunikation gefordert, um das Thema Debiasing nachhaltig in den Köpfen aller Mitarbeitenden zu verankern und Widerstände dagegen abzubauen.

Der Studie zufolge wächst die Zahl der Unternehmen, die die Gefahr von Biases erkannt und Maßnahmen dagegen ergriffen haben. Dennoch sei das Thema für viele Firmen noch neu und werde künftig an Relevanz gewinnen, meint Maximilian Schmidt.

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