Blog #034 – Fortsetzung


Die Biologie des Vertrauens

Das menschliche Gehirn weist zwei Besonderheiten auf, die es uns ermöglichen, auch Menschen zu vertrauen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, die nicht unserer direkten sozialen Gruppe angehören. Dazu ist kein anderes Lebewesen in der Lage.

Die erste Besonderheit betrifft unsere vergrößerte Hirnrinde, die äußere Oberfläche des Gehirns, wo Erkenntnis, Handlungsplanung und abstraktes Denkvermögen verortet sind. Teile dieser Hirnrinden erlauben uns etwas ganz Außergewöhnliches: Sie machen es möglich, dass wir uns in jemand anderen hineinversetzen. Ohne diese Fähigkeit, die Psychologen Theory of Mind (ToM) nennen, wäre es nicht möglich zu denken: „Wenn ich Sie wäre, würde ich das tun.“ Wir können damit Handlungen anderer voraussehen und unser eigenes Verhalten daran anpassen.

Die zweite Besonderheit ist Empathie, unsere Fähigkeit, die Gefühle anderer zu teilen. Umfangreiche Forschungen, anfangs in meinem eigenen Labor und später von anderen repliziert, belegen, dass Empathie verstärkt wird, wenn das Gehirn das Hormon Oxytocin ausschüttet. Menschen verfügen über eine hohe Dichte von Oxytocinrezeptoren im Frontallappen der Großhirnrinde – weit mehr als alle anderen Tiere. Unsere soziale Ader ist also anatomisch in unserem Gehirn verankert. Als Folge davon können wir – unbewusst – soziale Informationen ganz mühelos aufnehmen und die Motive anderer nachvollziehen.

Oxytocin hat noch zwei andere bemerkenswerte Wirkungen auf Menschen. Erstens mindert es die Angst, die wir von Natur aus haben, wenn wir unter anderen sind. Und zweitens motiviert es uns, mit anderen zusammenzuarbeiten und einander zu helfen. Das hängt damit zusammen, dass Oxytocin auch Dopamin regelt, den antriebssteigernden Botenstoff des Gehirns. Dopamin sorgt dafür, dass sich die Zusammenarbeit mit und der Kontakt zu anderen gut anfühlt. Die Freude an Kooperation ist uns also gleichsam in die Wiege gelegt.

Bevor wir jemandem vertrauen, insbesondere einem Menschen, den wir nicht kennen, erstellt unser Gehirn ein Modell davon, wie unser Gegenüber sich höchstwahrscheinlich verhalten wird und warum. Mit anderen Worten: Wir nutzen bei jeder Form von Zusammenarbeit sowohl ToM als auch Empathie. Und der andere macht intuitiv genau dasselbe mit uns. Menschen spielen demnach fortwährend ein gegenseitiges „Vertrauensspiel“ miteinander: Sollte ich dir vertrauen? Und wie sehr vertraust du mir?

Im Arbeitskontext kommt zu diesem Vertrauensspiel ein weiterer Faktor hinzu: der Vorbildcharakter von Führungskräften. Als soziale Wesen folgen wir von Natur aus Anführern und ahmen ihr Verhalten nach. Durch den Einfluss, den sie somit haben, können sie Vertrauen auf zweierlei Art sabotieren: indem sie Angst schüren und indem sie Macht ausüben.

Angst und Dominanz

Angst ist ein ganz hervorragender Motivator, wenn es um kurzfristige Dinge geht, langfristig aber ein ausgesprochen schlechter. Wenn Ihr Chef Sie gelegentlich mit einer Deadline unter Druck setzt, kann das ein Ansporn sein, das Projekt fristgerecht fertigzustellen. Wissen Sie jedoch, dass Ihr Chef schimpft, droht oder bestraft, egal was Sie tun, dann hat dies irgendwann keinen Einfluss mehr auf Ihre Leistung. Es führt vielmehr zu sogenannter erlernter Hilflosigkeit: Mitarbeiter können die Tiraden ihres Vorgesetzten weder steuern noch vorhersagen, gehen dem Angstmacher daher möglichst aus dem Weg und versuchen, nicht weiter aufzufallen, indem sie nur noch Dienst nach Vorschrift machen.

Dominanzverhalten wiederum verletzt die Menschen, die davon betroffen sind, im wahrsten Sinne des Wortes. Wenn der Chef herumstolziert und seine Untergebenen schikaniert, ist das nicht nur für den Moment demotivierend, sondern hat bleibende Wirkung. Neurowissenschaftliche Studien zeigen, dass Menschen soziale Zurückweisung in der Schmerzmatrix des Gehirns verarbeiten, und der Schmerz, den soziale Verletzungen hinterlassen, hält sich weit länger als der von körperlichen Blessuren wie etwa einem Schlag in die Magengrube. Darüber hinaus löst dominantes Verhalten Stress aus, der die Produktion von Oxytocin hemmt und dadurch die Lust an der Zusammenarbeit mit anderen ebenso schwächt wie die Motivation, sich für die Unternehmensziele zu engagieren.

Natürlich ist es leicht, aggressives Verhalten auf die Persönlichkeitsstruktur des Vorgesetzten zu schieben. Doch die Wissenschaft hat herausgefunden, dass bei Menschen, die im Mittelpunkt stehen, der Testosteronspiegel steigt – und das gilt für Frauen ebenso wie für Männer. Selbst ein relativ trivialer intellektueller Erfolg – wie beispielsweise ein Sieg beim Schach – erhöht das Testosteronlevel. Stellen Sie sich also den massiven Hormonanstieg vor, wenn der Chef oder die Chefin einen Multimillionendeal abschließt. Um diese Auswirkungen zu untersuchen, verabreichten wir in meinem Labor Probanden synthetisches Testosteron, um sie zu Alphatieren zu machen. Herauskam, dass Teilnehmer im Alphazustand anderen mehr abverlangten und ihnen weniger gaben, als wenn sie ein Placebo erhalten hatten. Außerdem bauschten sie ihre Fähigkeiten auf und zeigten keine Skrupel, Personen abzustrafen, über die sie sich ärgerten.

Warum sie so handelten? Ein hoher Testosteronspiegel lässt das Gehirn glauben, dass andere einen für brillant und einflussreich halten. Gleichzeitig verhindert es die Ausschüttung von Oxytocin, was wiederum die Empathiefähigkeit und den Wunsch nach Zusammenarbeit schmälert. Hinzu kommt, dass testosteronbedingte Aggression ansteckend wirkt und Oxytocin und Vertrauen bei allen Teammitgliedern herabsetzt.

Dominanzverhalten findet sich vorwiegend bei Männern, die fünf- bis zehnmal mehr Testosteron haben als Frauen, kommt jedoch auch bei weiblichen Führungskräften vor. Ich will nicht behaupten, dass der natürliche Testosteronanstieg einer Führungskraft immer schlecht ist, oder Ihnen nahelegen, Ihren Wert im Rahmen Ihrer Führungsentwicklung regelmäßig checken zu lassen. Aber Sie sollten wissen, dass Testosteron unangemessene Verhaltensweisen hervorrufen kann. Die Lösung? Geben Sie Impulsen nicht automatisch nach, sondern atmen Sie erst mal tief durch und überdenken Sie die möglichen Konsequenzen dessen, was Sie gerade sagen oder tun wollten.

Die Macht der Gewohnheit

Zu verstehen, wie Vertrauensverlust zustande kommt, ist wichtig. Aber wie können Sie als Führungskraft aktiv dazu beitragen, Vertrauen in Ihrem Unternehmen zu stärken? Der erste Schritt besteht darin herauszufinden, wie viel Vertrauen überhaupt vorhanden ist.

Stellen Sie dazu Ihren Teammitgliedern die folgende Frage: „Auf einer Skala von 1 bis 7, wie viel Freude macht Ihnen Ihr Job an einem typischen Arbeitstag?“ Diese Frage zielt auf die Oxytocin-Dopamin-Interaktion, die die Arbeit in einem vertrauten Team befriedigend erscheinen lässt. Wenn die Antworten 5 und 6 lauten, haben Sie eine effiziente Teamkultur. Wird häufiger 2 oder 3 genannt, brauchen Sie einen kulturellen Neustart.

Haben Sie dann ein genaueres Bild davon, wie viel Vertrauen vorhanden ist – und in welchen Bereichen es geschwächt ist –, können Sie anfangen, Vertrauen bewusst zu stärken. Eine der wirksamsten Methoden ist, etwas zur Gewohnheit werden zu lassen. Gewohnheiten sind Verhaltensweisen, die so eingefahren sind, dass sie quasi automatisch ablaufen und dem Gehirn Energie sparen helfen. Mein Ansatz, Vertrauen zu fördern, nutzt dieses neurologische Bedürfnis, Standardnetzwerke zu aktivieren.

Eine Gewohnheit zu verändern dauert mindestens 90 Tage, danach jedoch wird das neue Verhalten zur bevorzugten, das heißt zur Standardreaktion des Gehirns. Zusätzliches Plus: Im Zuge des Aufbaus von Vertrauen zu Ihren Kollegen können Sie zugleich Gewohnheiten einüben, die Sie brauchen, um rasch ein Vertrauensverhältnis zu Kunden zu entwickeln. Diese Gewohnheiten lassen Ihr ganzes Team produktiver werden und signalisieren Ihre Vertrauenswürdigkeit auch nach außen – eine neurologische Win-win-Strategie.

Fazit

Vertrauen ist unverzichtbar für effektive Führungs- und Teamarbeit, für erstklassigen Kundenservice und für hohe Arbeitszufriedenheit. Es zahlt sich also für alle Beteiligten aus. Eine kürzlich durchgeführte Studie meines Labors zeigt, wie Vertrauen den Umsatz unmittelbar ankurbelt. Zwei kalifornische Edelboutiquen gaben uns die Genehmigung, ihr Verkaufspersonal mit Sensoren auszustatten, die die physiologische Wirkung von Oxytocinausschüttung im Gehirn messen. Forschungen zufolge kann die Oxytocinfreisetzung wechselseitig zwischen Menschen sein: Wenn unser beider Interaktion Ihr Gehirn veranlasst, Oxytocin freizusetzen, wird im Normalfall in meinem Gehirn dasselbe passieren. Daher stellten wir die Hypothese auf, dass Oxytocinausschüttungen beim Verkaufspersonal auch das Vertrauen der Kunden stärken würden. (Die Kunden erhielten keine Sensoren, weil wir ihr Einkaufserlebnis nicht stören wollten.) Wir erwarteten, dass verstärktes Vertrauen vorhersagen würde, welche Kunden einen Einkauf tätigen und wie viel Geld sie ausgeben würden.

Eine Kombination neuronaler Messungen, die wir „Immersion“ nennen und mit der die Aufmerksamkeit und die Oxytocinausschüttung ermittelt wird, sagte mit 69-prozentiger Wahrscheinlichkeit voraus, wer etwas kaufen würde und wer nicht. Als wir die Aufenthaltsdauer der Kunden im Geschäft hinzunahmen, erhöhte sich die Trefferquote unserer Prognose auf 84 Prozent. Am interessantesten war, dass der Betrag, den ein Kunde für Einkäufe ausgab, mit der Immersion linear anstieg. Unsere Hypothese traf also zu. Vertrauen ist ansteckend und wirkte sich direkt darauf aus, wie viel Geld Kunden ausgaben.

Zwei Jahrzehnte wissenschaftlicher Forschungen zeigen, dass Führungskräfte die Performance Ihres Teams optimieren können, wenn sie einmal begriffen haben, warum wir den Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, vertrauen (oder eben nicht). Gegenseitiges Vertrauen ist etwas, das Menschen von Natur aus gegeben ist. Es aktiviert Gehirnsysteme, die die Motivation zu Teamarbeit steigern, was wiederum, im besten Fall, die Arbeit zum reinen Vergnügen macht.

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