Blog #049 – Fortsetzung


Was Johnson außerdem beunruhigte: Die Großhändler im Konsumgüterbereich liebten die Produkte und Dienstleistungen der Spezialisten. Auch Kunden waren dank großzügiger Rückgabe- und Umtauschregelungen nur allzu gern bereit, Neues auszuprobieren. Johnsons Konzern tat sich schwer. Um auf das neue Umfeld zu reagieren, hätten die Vertreter der fein säuberlich getrennten Konzernbereiche zusammenarbeiten und gemeinsam Innovationen entwickeln müssen. Genau hier lag die Schwäche des Konzerns: Bisher hatte das noch nie geklappt.

Realistisch betrachtet kann man sagen, dass Managerinnen und Manager überall auf ganz ähnliche Schwierigkeiten stoßen, wenn sie agile Führungsteams aufbauen. Es braucht mehr als nur möglichst viele agile Teams. Jedenfalls wenn das Ziel ist, im Unternehmen schneller zu werden, Kundenerlebnisse zu revolutionieren und den Wettbewerbern dauerhaft einen Schritt voraus zu sein.

Um ein wirklich agiles Unternehmen zu schaffen, muss auch das Topmanagement agile Grundsätze verinnerlichen. Im besten Fall trifft dies auf die gesamte C-Suite zu. Denn angefangen beim Chief Executive Officer können alle Mitglieder der Führungsriege wertvolle Beiträge leisten. Für das Gelingen reicht es dennoch häufig aus, wenn sich nur ein Teil der Spitzenmanager aktiv daran beteiligt.

In diesem Artikel beschreibe ich, wie agile Führungsteams funktionieren, wie sie sich von herkömmlichen Topteams und anderen agilen Teams unterscheiden und was agiles Arbeiten für den Arbeitsalltag von Topmanagern bedeutet.

Das richtige Gleichgewicht finden

Ein konventionelles agiles Team hat die Aufgabe, profitable und innovative Lösungen für bestimmte Probleme zu finden; also beispielsweise ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, einen besseren Geschäftsprozess oder eine moderne Technologie als technische Grundlage für neue Angebote zu konzipieren. Die Aufgabenstellung eines agilen Führungsteams ist hingegen eine ganz andere. Es muss ein agiles System aufbauen und steuern. Kurz gesagt: Es muss ein agiles Unternehmen aufbauen.

Das bedeutet nicht, den traditionellen Betrieb komplett durch agile Teams zu ersetzen. Die agilen Prinzipien zielen primär auf Innovationen. Und dies nicht zuletzt, weil das für agile Prozesse typische Testen und Lernen wichtige operative Prozesse gefährden kann. Denken Sie nur daran, welche Auswirkungen agile Grundsätze in Bereichen wie Lebensmittel- und Arzneimittelsicherheit, bei der Bekämpfung von Diskriminierung und Belästigung, bei Rechnungslegungsstandards oder Qualitätskontrolle haben würden. Ein breites Spektrum an Variationen, ständiges Ausprobieren oder dezentrale Entscheidungen – das kann hier regelrecht riskant sein. Deshalb ist es für ein agiles Unternehmen wichtig, das richtige Gleichgewicht zwischen standardisierten operativen Abläufen und (manchmal risikobehafteten) Innovationen zu finden.

Restaurantbetreiber tun gut daran, in Küche und Service für eine gleichbleibende Qualität zu sorgen, ihre Räumlichkeiten sauber zu halten und einladend zu gestalten. Gleichzeitig brauchen Restaurants aber auch Innovationen wie neue Gerichte auf der Karte, neue Abläufe in Küche oder Gastbereichen. Kümmern sich Gastwirte zu wenig um die operativen Abläufe, sinkt die Qualität und die Kosten steigen. Beides schadet den Gästen wie dem Geschäft. Vernachlässigen die Betreiber hingegen das Thema Innovation, wird das Restaurant irgendwann langweilig und kann mit dem Wandel des Umfelds nicht mehr Schritt halten.

Das richtige Gleichgewicht zu finden ist vor allem in einem großen Unternehmen nicht leicht. Schließlich besteht es aus sehr vielen unterschiedlichen Teilen – angefangen bei Unternehmenszweck und Wertvorstellungen über Personalwesen bis hin zu Daten- und Technologiesystemen. Jede dieser Komponenten kann aus dem Ruder laufen und entweder zu statisch und rückwärtsgewandt oder zu riskant und chaotisch werden. 

Ein Patentrezept für das richtige Gleichgewicht gibt es nicht. Jedes Unternehmen und jede Aktivität innerhalb einer Organisation ist anders. Die F&E-Abteilung eines Robotikspezialisten erfordert eine andere Verteilung von statischen und agilen Elementen als der operative Betrieb eines Salzbergwerks. Um die richtige Balance zu finden, konzipieren agile Führungsteams in der Regel zunächst neue Kennzahlen. Ihr Ziel ist herauszufinden, wie agil das Unternehmen ist, wie agil es sein sollte, ob es sich im richtigen Tempo in die richtige Richtung entwickelt – und welche Hindernisse der weiteren Entwicklung im Weg stehen.

Um den Status quo der operativen Teile eines solchen Systems zu ermitteln, ist eine Mischung aus subjektiven und objektiven Informationen besonders gut geeignet. Persönliche Einschätzungen lassen sich zum Beispiel durch Gespräche mit internen und externen Stakeholdern gewinnen. Objektive Größen können Kennzahlen wie die Dauer von Innovationszyklen, die sogenannte Flow Efficiency (Verhältnis der reinen Arbeitszeit zur Wartezeit – Anm. d. Red.) oder Veränderungen bei den Marktanteilen sein. Im nächsten Schritt entwickelt das Team einen zeitlich gestaffelten Katalog von Maßnahmen, um für jede Komponente das optimale Gleichgewicht zu finden.

Der agile Prozess zwingt Führungskräfte, ihre Silos zu verlassen und als interdisziplinäre Gruppe zusammenzuarbeiten, Hürden zu überwinden und bei Bedarf auch die Richtung zu ändern. Wenn sie am Ball bleiben und Abläufe, die nicht passen, immer wieder neu ausrichten, schaffen sie mit der Zeit das operative System für ein agiles Unternehmen.

Das agile Topteam und seine Aufgaben

Das agile Topteam umfasst in der Regel alle oder die meisten Mitglieder des Vorstands. In jedem Fall sollte der CEO dazugehören, ebenso die Verantwortlichen für Finanzen, Personal, Technologie, Operations und Marketing – also jene, die die wichtigsten Bereiche der operativen Einheiten im Unternehmen leiten.

In den meisten agilen Teams sind die Mitglieder ausschließlich für einen einzelnen Aufgabenbereich zuständig. In agilen Führungsteams ist das nicht möglich: Hier müssen Manager gleichzeitig mehrere Rollen übernehmen. Ihre Aufgabe ist zum einen, das übergeordnete System des agilen Unternehmens aufzubauen und zu steuern. Zum anderen müssen sie ermitteln, in welchen Bereichen Verbesserungsbedarf besteht und wann und wie sie die Bereiche in die richtige Balance bringen können. Es gehört aber auch zu den Aufgaben des Spitzenteams, die agilen Teams zu unterstützen, die einen oder mehrere Unternehmensprozesse neu ausrichten sollen. Außerdem müssen die Topmanager ihre angestammten Geschäftsbereiche steuern und dort für einen zuverlässigen und effizienten Betrieb sorgen. Sie sind damit gleichzeitig Mentoren, Coaches und Entscheider. Und sie kümmern sich um Corporate-Governance-Themen wie Compliance und die Kommunikation mit den Aktionären. Selbstverständlich sind sie auch Ansprechpartner in aktuellen Krisensituationen. In ihren unterschiedlichen Rollen beachten die Führungskräfte zwar agile Werte und Prinzipien, arbeiten aber nicht in formalen agilen Teams mit den dazugehörigen Rollen, Abläufen und Werkzeugen.

All diesen Pflichten gerecht zu werden stellt eine große Herausforderung dar, die sich sowohl von der traditionellen Arbeit im Vorstand als auch von den Rollen in einem klassischen agilen Team grundlegend unterscheidet. Wie das in der Praxis aussieht, zeigen wir am Beispiel von Brian Johnson und seinem Unternehmen.

Die Rolle des CEOs

Johnson beschloss, ein agiles Führungsteam zusammenzustellen, zu dem außer ihm folgende Mitglieder gehörten: die Finanzchefin , der Personalchef, der IT-Chef , der Chief Operating Officer (COO) und die Marketingchefin. Als sogenannter Initiative Owner übernahm Johnson selbst die Verantwortung dafür, ein agiles Unternehmen aufzubauen.

Es dauerte ungefähr fünf Monate, bis die Unternehmensleitung wie ein agiles Führungsteam dachte und handelte. Im ersten Schritt stellte Johnson klipp und klar dar, dass das Unternehmen erheblichen Veränderungsbedarf hatte. Zudem sorgte er dafür, dass in den sechsstündigen Montagssitzungen deutlich weniger über operative Einzelheiten und mehr über strategische Fragen gesprochen wurde.

Die Chief Officers präzisierten bei diesen Meetings die Unternehmensstrategie, hinterfragten aktuelle Projekte und entschieden, bestimmte Aktivitäten einzustellen. Außerdem beschloss das Führungsteam, sich mit seinen agilen Ansätzen auf ein ausgewähltes Projekt zu konzentrieren: das „Fusion“-Projekt. Im Fokus dieser Initiative stand ein großes Kundensegment. Ziel war, den Marktanteil erheblich zu vergrößern und den Umsatz um mehrere Milliarden Dollar zu steigern. Das agile Führungsteam gliederte das Projekt in drei Teile: Der Erste konzentrierte sich auf die Produktentwicklung. Im zweiten Teil ging es darum, die Vertriebskanäle zu erweitern und die Lieferkette zu verbessern. Im dritten Abschnitt arbeiteten die Beteiligten daran, die Markenbekanntheit zu verbessern, Neugierde bei den Kunden zu wecken und die Verkäufe zu steigern. Die Mitglieder des Spitzenteams definierten für jede dieser drei Komponenten Ziele und Erfolgskennzahlen.

Im nächsten Schritt klärten die Topmanager, welche Tätigkeiten im Unternehmen mit dem Projekt zu tun hatten. Sie beschlossen zudem, die am innovativsten erscheinenden Ideen durch 25 agile Teams umsetzten zu lassen. Manche Tätigkeiten wurden dabei beschnitten, andere zusammengelegt und neu ausgerichtet. Die Koordination erfolgte nach agilen Grundsätzen und Methoden. Dazu gehörten die Priorisierung der Aktivitäten und die Entwicklung flexibler Handlungspläne. Das Produktteam klärte zum Beispiel, welche Produkte in welcher Reihenfolge entwickelt werden sollten, und konzipierte für jedes einzelne Szenarien für die Kooperation mit externen Partnern.

Johnson führte für das Projekt eine neue Führungsstruktur ein: Die Projektleitung übernahm einer der profiliertesten Manager aus dem Bereich Operations. Drei weitere besonders erfolgreiche Manager zeichneten als Initiative Owners (IO) für die 25 agilen Teams verantwortlich. Als Initiative Owners war es ihre Aufgabe, für interne und externe Kunden sowie für das Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen. In der Regel kommen IOs aus den betrieblichen Funktionen, die für das Projekt von entscheidender Bedeutung sind. So war es auch hier. Die Initiative Owners arbeiteten mit dem Team zusammen und kümmerten sich parallel dazu um den Austausch mit Stakeholdern wie Kunden, Topmanagern und Bereichsleitern.

Alle vier Manager investierten ihre gesamte Arbeitszeit in das Projekt. Die Chief Officers im agilen Topteam übernahmen dabei die Verantwortung für die Teile des Projekts, die am ehesten in ihr Fachgebiet fielen. Zudem unterstützten sie die Initiative Owners als Mentoren: Sie halfen ihnen, schwierige Entscheidungen zu treffen und geeignete Experten zu finden, wenn es Spezialwissen brauchte. Sie sorgten aber auch dafür, dass die Abteilungen die Empfehlungen der agilen Teams umsetzten.

Unterdessen setzte der Vorstand unter der Leitung von Johnson ein agiles Manifest auf, in dem er sich selbst Verhaltensregeln auferlegte. Das Papier diente Johnson und seinen Kollegen als eine Art Leitstern, der sie auf Kurs halten und verhindern sollte, dass sie in alte Gewohnheiten zurückfielen.

Früher waren ähnliche Transformationsprogramme auf Teilzeitbasis geleitet worden. Die Zuständigkeiten hatte das Unternehmen mittelmäßigen Managern übertragen, in deren Zeitplan sich relativ leicht Platz dafür schaffen ließ. Die Programme waren allesamt gescheitert.

Diesmal beschloss die Unternehmensleitung, einige der besten Managerinnen und Manager mit dem Projekt zu betrauen. Das von ihnen erstellte Konzept sollte sich vor allem am Kunden orientieren. Außerdem verpflichtete sich der Vorstand, dem Fusion-Projekt jede erdenkliche Unterstützung zukommen zu lassen. Hindernisse wurden in kurzen täglichen Meetings, die im Stehen abgehalten wurden, aus dem Weg geräumt.

Mindestens einmal pro Monat bat Johnson alle 25 agilen Teams des Fusion-Projekts darum zu bewerten, wie gut sich das Führungsteam an die Grundsätze des Manifests hielt. Der IT-Chef musste für Softwaretools sorgen, die die Arbeit der agilen Teams im gesamten Unternehmen transparenter machten. So sollte Doppelarbeit vermieden und die Zusammenarbeit gestärkt werden. Johnson hielt das Topteam, wichtige Entscheidungsträger und andere agile Teams an, das Projekt mithilfe der Software in Echtzeit zu verfolgen. Alle sollten wissen, woran die anderen gerade arbeiteten, welche Aufgaben sich in der Warteschleife befanden, was die Kollegen bis wann erreichen wollten und welche Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Teams bestanden. Besonders wichtig war Johnson, immer wieder die Sicht der Kunden zu integrieren.

Die Rolle der Finanzchefin

Die Finanzchefin wurde schnell eines der aktivsten Mitglieder im agilen Führungsteam. In enger Zusammenarbeit mit Johnson sorgte sie dafür, dass sich die Unternehmensleitung in ihren Arbeitssitzungen auf die wirklich wichtigen Entscheidungen konzentrierte und Verstöße gegen das Führungsmanifest zur Sprache kamen.

Ihre finanzwirtschaftliche Expertise half, die Projekte über das gesamte Unternehmen hinweg in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen. In der Vergangenheit hatte der Vorstand immer wieder Schwierigkeiten gehabt, seine Aktivitäten zu priorisieren, und sich mit zu vielen parallel laufenden Initiativen verzettelt. Darüber hinaus zeigte die CFO den Leitern der agilen Teams im Fusion-Projekt, wie sie ihre Aktivitäten mithilfe eines Finanzszenarios priorisieren konnten. Dazu braucht es nur eine einzige Frage: „Wie viel Wert geht bei jedem einzelnen Projekt verloren, wenn der Start nicht heute wäre, sondern erst in sechs oder zwölf Monaten?“ Die Projekte, bei denen eine Verschiebung besonders teuer geworden wäre – weil sie von großem Nutzen waren oder entscheidende Wettbewerbsvorteile auf dem Spiel standen –, kletterten auf der Liste nach oben.

Der wichtigste Beitrag der Finanzchefin entstand in ihrem eigenen Ressort: Sie regte an, den Prozess für Planung, Budgetierung und Überprüfung neu aufzusetzen. Zuerst für das Fusion-Projekt, später auch für die anderen Bereiche des Unternehmens, die an Innovationsprogrammen arbeiteten. Die Expertin und ihre Abteilung richteten die Konzernziele auf die neuen Prioritäten aus. Die CFO erstellte neue Finanzberichte für die strategischen agilen Initiativen. Zudem beauftragte sie agile Teams damit, neue Planungs- und Budgetierungsprozesse zu erarbeiten. Als Blaupause dienten die Methoden von Wagniskapitalgebern zur Bewertung von Start-ups. Zudem regte die Finanzchefin an, diese Prozesse häufiger als bislang durchzuführen. Statt einmal jährlich fanden sie nun mindestens einmal im Quartal statt – dafür waren sie deutlich einfacher geworden.

Statt sich sklavisch an Finanzprognosen zu halten, machten die Finanzfachleute die zentralen Annahmen transparent, schufen Möglichkeiten, sie zu testen, und ermittelten potenzielle Schwierigkeiten. So konnten die agilen Teams nicht nur eine Umsatzprognose erstellen, sondern auch die Gesamtprognose weiter aufschlüsseln. Zu den Kennzahlen gehörten beispielsweise die Zahl der Kunden pro Jahr, die Häufigkeit von Einkäufen im Jahr, die Menge der erworbenen Artikel pro Einkauf sowie der durchschnittliche Umsatz je Artikel. Dadurch konnten die Verantwortlichen die wichtigsten und besonders risikobehaftete Annahmen testen, Abweichungen von den erwarteten Ergebnissen untersuchen und nachjustieren. Als es schließlich so weit war und Ist-Daten anfielen, führten die diversen Feedbackschleifen zu schnelleren Entscheidungen. So konnten Gewinne ausgeweitet und Verluste begrenzt werden – genauso wie in der Welt der Wagniskapitalgeber.

Die Rolle des Personalchefs

Der Human-Resources-Chef konzentrierte sich darauf, das Personalwesen so umzubauen, dass es die Transformation optimal unterstützte. Jetzt, wo die Mitglieder der agilen Teams in Vollzeit an ihren Projekten arbeiteten und nicht mehr wie früher nur in Teilzeit, musste er neue Karrierelaufbahnen und angemessene Belohnungssysteme entwickeln. Außerdem galt es, die frei gewordenen Positionen wieder mit guten Leuten zu besetzen.

Um herauszufinden, welche Fähigkeiten die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitbringen sollten, schaute sich der Personalchef erst einmal in der IT-Abteilung um. Dort analysierte er, welche agilen Teams aus der IT-Abteilung besonders effektiv arbeiteten. Die Technikfachleute nutzen nämlich bereits viel länger agile Verfahren als andere Bereiche im Unternehmen. Dabei stellte sich heraus, dass der Erfolg oder Misserfolg eines agilen Teams maßgeblich vom Initiative Owner abhing. Deshalb prüfte der Personalchef, welche Eigenschaften gute und weniger gute Mitarbeiter in diese Rolle einbrachten.

In einem nächsten Schritt entwickelte er Recruiting-, Schulungs- und Coachingprogramme, um über Technologie- und operative Bereiche hinweg gemeinsame agile Fähigkeiten aufzubauen. Wichtig war auch, dass er die Entscheidungsbefugnisse der agilen Teams und Manager aus der Operative klar definierte. Schließlich wusste er, dass es gerade hier bei vielen agilen Transformationen zu Unklarheiten und Unstimmigkeiten kommt.

Die Rolle des IT-Chefs

Die IT-Abteilung hatte unter allen Bereichen und Funktionen die meiste Erfahrung mit agilen Methoden. Deshalb übernahm der Chief Technology Officer die Rolle des Coachs für das agile Team an der Spitze des Unternehmens. Er lobte, wenn es sich perfekt an agile Prinzipien und Praktiken hielt. Er sagte den Mitgliedern aber auch, wann sie gefährliche Abkürzungen nahmen oder auf eine Sackgasse zusteuerten.

Darüber hinaus erstellte der CTO eine Blaupause, die zeigte, welche Anforderungen agile Teams vor Projektbeginn erfüllen mussten. Um startklar zu sein, musste ein agiles Team ein großes Kundenpotenzial ermittelt haben und die Verantwortung für bestimmte Ergebnisse zusagen. Das Team musste anschließend Mitglieder aus dem Expertenpool der unterschiedlichen Bereiche rekrutieren und alle Teammitglieder dazu verpflichten, agile Werte umzusetzen. Zudem musste jedes einzelne Team zeigen, dass es selbstständig arbeiten, schnell Prototypen entwickeln und eng mit Kunden zusammenarbeiten konnte. Nicht zuletzt brauchte das Team die Unterstützung eines Mitglieds der obersten Führungsebene, bevor es mit der Arbeit loslegen konnte.

Die Rolle des COOs

Der Chief Operating Officer war für die Integration der Aktivitäten ins Unternehmen zuständig. Er erstellte die Prozesse, die agile Innovationsteams und die operativen Bereiche brauchen, um zusammenzuarbeiten. Er sorgte zum Beispiel dafür, dass sich das agile Team, das eine neue Preisstrategie entwickelte, regelmäßig mit seinem eigenen Team austauschte, das für die Umsetzung verantwortlich war. Oder dass die agilen Teams, die die Produktwünsche der Kunden untersuchten, regelmäßig mit seinen Produktmanagern zusammenarbeiteten. Um einen möglichst reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, bat er einige seiner besten Leute darum, sich im Fusion-Projekt zu engagieren – und schuf die nötigen Freiräume dafür.

Die Rolle der Marketingchefin

Auch die Marketingchefin hatte jetzt zusätzliche Aufgaben und war nicht mehr nur für Markenbildung und Werbung zuständig. Sie half, strategische Chancen für die unterschiedlichen Geschäftsbereiche zu finden und zu priorisieren. Dazu führte sie unvollständige und widersprüchliche Berichte aus den unterschiedlichen Geschäftsbereichen in einem zentralen Datenpool über Kundensegmente zusammen. Dort waren nun alle wichtigen Informationen zum Thema gebündelt: Die Datensammlung gab Auskunft darüber, wie groß einzelne Kundensegmente waren, wie schnell sie wuchsen, wie sich ihre Anforderungen veränderten und wie zufrieden unterschiedliche Kundengruppen mit dem Unternehmen und seinen Wettbewerbern waren.

Die Marketingexpertin kümmerte sich auch darum, häufiger und differenzierter als bisher Kundenfeedback zu erhalten. Zusammen mit dem IT-Vorstand führte sie Technologien ein, mit deren Hilfe sie mehr Informationen aus den Kunden-Communities bekam und diese Daten besser auswerten konnte. Darüber hinaus begann sie damit, Informationen über die Wettbewerber zusammenzutragen – darunter deren Marktanteile in unterschiedlichen Segmenten und deren Innovationsaktivitäten. Die Erkenntnisse gab sie einmal pro Woche an das agile Führungsteam weiter.

Die neue Zeitrechnung

Topmanager haben in der Regel eine übervolle Agenda. Ihnen im Rahmen einer Umstellung auf agile Methoden neue Aufgaben und Rhythmen zuzumuten scheint ein Ding der Unmöglichkeit. Aber Johnson und andere Führungskräfte machten die Erfahrung, dass agile Prinzipien ihnen dabei helfen, viele Tätigkeiten zu delegieren. Sie können sich dadurch auf die Dinge konzentrieren, die in ihren ureigenen Aufgabenkreis fallen. Johnson und seine Kollegen haben erkannt, dass sie nur wenig Mehrwert schaffen, wenn sie ihre Zeit damit verbringen, die Arbeit erfahrener Fach- und Führungskräfte zu überprüfen. Wenn sie ihre Zeit hingegen in die Entwicklung großer bereichsübergreifender Innovationen investieren, ist das eine Aufgabe, die Führungskräfte aus dem operativen Bereich des Unternehmens nicht übernehmen können.

Die agilen Führungsmethoden

Topmanager von großen Unternehmen verfügen über enormes Wissen und strotzen vor Selbstbewusstsein. Diese Eigenschaften haben ihnen geholfen, an die Spitze zu kommen. Sie können jedoch zur Belastung werden: Manche Topmanager überschätzen ihr Wissen, andere geben Anweisungen, ohne die erforderlichen Fakten zu kennen. In einer agilen Umgebung werden solche Führungskräfte hinterfragt. Die Mitglieder eines agilen Teams quittieren eine Anweisung gegebenenfalls mit folgenden Antworten – auch wenn sie in der Hierarchie weit unten stehen: „Was Sie sagen, könnte zwar stimmen, wir möchten es aber dennoch erst testen.“ Oder: „Unsere Daten zeigen, dass Kunden auf das von Ihnen vorgeschlagene Produktmerkmal keinen Wert legen.“ Oder: „Diese Ideen haben wir bereits geprüft und verworfen. Und zwar aus folgenden Gründen …“

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