Blog #065 – Fortsetzung


Wahrscheinlich haben Sie alle diese Reaktionen schon einmal durchlaufen, wenn Sie mit schwierigen Situationen konfrontiert waren. Vielleicht erleben Sie in einer Phase, in der alles schiefzugehen scheint, sogar ein richtiges Wechselbad unterschiedlichster Gefühle.

Doch ganz egal, wie Ihre erste Reaktion auch aussieht: Die Herausforderung besteht darin, eine negative Erfahrung in eine produktive Situation umzumünzen – also in Krisensituationen belastbar zu sein. Diese sogenannte psychische Resilienz ist die Fähigkeit, rasch und konstruktiv auf Krisen zu reagieren – eine Dynamik, die hinter den meisten Überlebensgeschichten steckt. Diese Eigenschaft besaßen zum Beispiel die schwer traumatisierten Menschen und Unternehmen, die nach den Anschlägen vom 11. September oder dem verheerenden Hurrikan „Katrina“ rasch wieder auf die Füße kamen. Doch diese seelische Widerstandskraft ist nicht immer leicht aufzubringen: Nach einem schweren Rückschlag können Angst, Zorn und Verwirrung uns manchmal förmlich lähmen. Sich in Schuldzuweisungen zu ergehen, statt Lösungsansätze zu entwickeln, ist leider eine nur allzu menschliche Neigung. Und was noch schlimmer ist: Die Menschen, die wir um Rat bitten, geben uns in so einer Situation vielleicht genau die falschen Empfehlungen.

Jahrzehntelange Forschungsarbeiten von Psychologen zu Themen wie Widerstandsfähigkeit, erlernte Hilflosigkeit, Stressbewältigung und dem Zusammenhang zwischen Denkstil und Gesundheit haben bestätigt, dass jeder Mensch ein eigenes konsistentes Denkmuster hat, mit dem er oder sie die Wechselfälle des Lebens betrachtet und verarbeitet. Den meisten Menschen ist dieses Muster kaum bewusst (siehe auch „Was ist Resilienz?“ am Ende des Textes).

Vielleicht ist es ein unbewusster Reflex, bei traumatischen Erlebnissen in die Vergangenheit zurückzublicken und dort nach einer Erklärung zu suchen. So eine Analyse kann sicher sinnvoll sein – aber nicht, wenn starke negative Emotionen uns daran hindern, die Krise zu überwinden und anschließend wieder ganz normal weiterzuleben.

Wir glauben, dass Manager und Managerinnen bei sich und in ihren Teams ein hohes Maß an Resilienz aufbauen können, indem sie hinterfragen, wie sie mit Krisen umgehen. Resiliente Manager gehen von der Analyse der Krise sehr rasch zur Entwicklung eines Aktions- (und Reaktions-)Plans über. In Krisensituationen schalten sie von ursachenorientiertem auf reaktionsorientiertes Denken um und blicken stets nach vorn. Bei unserer Arbeit mit Führungskräften unterschiedlicher Unternehmen und Branchen haben wir vier verschiedene Denkmuster identifiziert, mit denen sich Krisen effizient bewältigen lassen.

  • Kontrolle. Überlegen Sie sich in einer Krisensituation, was Sie in diesem Augenblick daran verbessern können, oder analysieren Sie erst einmal sämtliche Ursachen der Krise?
  • Einfluss. Können Sie der Versuchung widerstehen, die Gründe für das Problem bei sich oder anderen Menschen zu suchen, und sich stattdessen ausschließlich auf die positiven Auswirkungen konzentrieren, die Ihr Handeln auf die aktuelle Krisensituation haben könnte?
  • Tragweite. Gehen Sie davon aus, dass die Krise eine bestimmte Ursache hat, die man in den Griff bekommen kann, oder machen Sie sich Sorgen, dass sie Ihr ganzes Leben überschatten könnte?
  • Dauer. Wie lange werden die Krise und deren Nachwirkungen Ihrer Meinung nach dauern?

Bei den ersten beiden Fragen geht es um die persönliche Reaktion eines Individuums auf Krisensituationen; in den beiden letzten Fragen spiegelt sich wider, wie jemand die Tragweite der Krise einschätzt. Manager, die in einer problematischen Situation stecken, sollten sich alle vier Fragen ehrlich beantworten, um ihre instinktive Reaktion auf persönliche und berufliche Herausforderungen, Rückschläge oder Misserfolge richtig einschätzen zu können.

Auf den folgenden Seiten möchten wir Ihnen anstelle reflexartiger Reaktionen einen bewussten Umgang mit Missgeschicken empfehlen, dem diese vier Denkmuster zugrunde liegen und der die Fähigkeit der Resilienz fördern kann. Anhand einer Reihe gezielter Fragen können Führungskräfte ihre Denkgewohnheiten und die ihrer Mitarbeiter beurteilen und negative Ereignisse aus einer konstruktiven Perspektive betrachten. Wer diese vier Fragen als Orientierungshilfe benutzt, kann lernen, sich in Krisensituationen nicht mehr wie gelähmt zu fühlen, sondern mit Kreativität und innerer Stärke darauf reagieren – und auch seinen Mitarbeitern den Weg zu einer konstruktiveren Krisenbewältigung zeigen.

Wem die Stunde schlägt

Die meisten Menschen reagieren bei negativen Ereignissen spontan, also aus dem Bauch heraus. Tief verwurzelte Gewohnheiten und Überzeugungen untergraben unsere Energie und hindern uns daran, konstruktiv zu handeln. Es gibt zwei emotionale Fallen, in die wir in solchen Situationen häufig tappen. Die erste besteht darin, uns von dem Problem unterkriegen zu lassen. Wer sich in der Vergangenheit in einer unaufhaltsamen Aufwärtsspirale von Erfolg zu Erfolg bewegt hat, gerät leicht in die Versuchung, sich als unbesiegbarer Held zu fühlen, der jedes Problem im Alleingang bewältigen kann. Ein traumatisches Ereignis kann so einen Menschen mit einem Schlag auf den harten Boden der Realität zurückholen.

Selbst bei weniger heroisch veranlagten Menschen kann eine Krisensituation starke negative Emotionen hervorrufen – als hätte sich das Gemüt durch eine schwarze Wolke verdunkelt, wie ein Manager es einmal treffend beschrieb. Vielleicht sind wir dann enttäuscht von uns selbst oder von anderen Menschen, fühlen uns mutlos und ungerecht behandelt oder haben vielleicht sogar das Gefühl, in einer Zwickmühle zu stecken, aus der es kein Entrinnen gibt.

Genau das passierte einer Managerin (wir nennen sie Andrea), die eine große Filiale eines amerikanischen Automobilzulieferers leitete. Andrea hatte jahrelang mit internen Streitigkeiten und den verhärteten Kostenstrukturen des Unternehmens gekämpft. Doch im Laufe der Zeit war es ihr gelungen, die verfeindeten Fraktionen – Gewerkschaften, Unternehmensleitung, Ingenieure und Marketingleute – zusammenzubringen. Ihr Plan, alte Produktionsstätten abzubauen und überbordende Kosten zu reduzieren, hatte breite Zustimmung gefunden: Statt weiterhin alle Fabrikate zu führen und sämtliche Hersteller zu beliefern, sollte das Unternehmen sich künftig ganz auf den Lkw-Markt konzentrieren. Und was noch wichtiger war: Andrea hatte alle ihre Mitarbeiter auf eine neue Produktlinie und ein eindeutiges Wertversprechen für die Kunden eingeschworen, durch die sich die Marke des Unternehmens verjüngen sollte. Sie schritt einer glänzenden Zukunft entgegen.

Doch dann passierte das Unvorstellbare: Die Benzinpreise stiegen plötzlich in schwindelerregende Höhen, die Wirtschaft kam zum Erliegen, und die Nachfrage aus allen Segmenten des Lkw-Marktes löste sich fast über Nacht in nichts auf. Andreas vielversprechende Pläne schienen von einem Tag auf den anderen zum Scheitern verurteilt zu sein. Die Rezession stellte das Unternehmen vor gewaltige Herausforderungen – und das so plötzlich, dass Andrea sich fühlte, als hätte sie einen Fausthieb in den Magen bekommen. Nach all der harten Arbeit, den schwierigen Verhandlungsgesprächen und all den Strategien, die sie mühsam entwickelt hatte, um die einstigen Probleme zu lösen, fühlte sie sich jetzt zum ersten Mal in ihrer Karriere wie gelähmt. Die erfolgsverwöhnte Managerin Andrea hatte nie die Fähigkeit der Resilienz entwickelt, weil sie bisher immer auf der Gewinnerseite gewesen war.

Die zweite emotionale Falle ist die Opferrolle. Viele Menschen nehmen bei negativen Ereignissen automatisch die Perspektive des hilflosen Zuschauers ein. „Die anderen“ haben uns in eine ungünstige Position gebracht, reden wir uns (und unseren Mitmenschen) immer wieder ein. Wir lehnen sowohl Kritik als auch hilfreiche Vorschläge aus unserem beruflichen Umfeld ab und geben uns große Mühe klarzustellen, dass wir recht haben, dass alle anderen im Unrecht sind und niemand uns versteht. Und irgendwann schleichen sich dann vielleicht auch noch Selbstzweifel ein, und wir fühlen uns als hilfloses Opfer unglücklicher Umstände.

Genauso empfand Greg seine Situation. Greg arbeitete als Business-Development-Manager in einem Unternehmen, das elektronisches Zubehör herstellte. In den ersten drei Jahren seiner Karriere war alles fantastisch gelaufen; er war mehrfach befördert worden, und sein Kompetenzbereich hatte sich kontinuierlich erweitert. Zunächst sollte er die Marke seines Unternehmens in der Zielgruppe der jungen Konsumenten bekannt machen; dann war ihm der Aufbau neuer Beziehungen (und die Eroberung größerer Regalflächen) bei Einzelhändlern in den USA und Kanada anvertraut worden. Doch als der globale Wettbewerb sich immer mehr verschärfte, forderten Gregs Kollegen und Vorgesetzte ihn auf, seine Strategie zu überdenken. Sie bezweifelten, ob die Einzelhandelsgeschäfte immer noch einen rentablen Vertriebskanal darstellten. Die Discountmärkte drückten die Preise, sodass sich die Gewinnmargen des Unternehmens immer mehr verringerten; und alle Kunden persönlich zu bedienen schien im Vergleich zu Onlineoptionen unnötig kostspielig zu sein. Angesichts der Forderungen seiner Kollegen zog sich Greg grollend und aggressiv immer mehr in die Defensive zurück.

Diese Geschichten illustrieren die zwei Gesichter von Krisensituationen in unserem Wirtschaftsleben. Heutzutage werden gestandene Manager in rascher Folge mit Herausforderungen konfrontiert, die sie noch nie zuvor erlebt haben – einer weltweiten Wirtschaftskrise, der Globalisierung des Geschäftslebens, dem Aufkommen neuer Technologien, tief greifenden demografischen Veränderungen. Hilflos und entmutigt wenden sie sich von dem Problem und leider oft auch von den Menschen ab, die ihnen vielleicht bei der Suche nach einer Lösung helfen könnten.

Und selbst wenn diese Manager ihre Chefs und Chefinnen um Rat fragen würden, bekämen sie von ihnen höchstwahrscheinlich nicht das richtige Coaching. Denn die meisten Vorgesetzten haben selbst eine lange Serie hart erkämpfter Erfolge hinter sich und besitzen nicht das nötige Einfühlungsvermögen, um effektiv intervenieren zu können. Vielleicht wissen sie nicht, wie man Mitarbeiter coacht, die es ihrem Dafürhalten nach nicht so gut wie sie selbst geschafft haben, einer drohenden Niederlage zu entrinnen. Möglicherweise haben sie sich inzwischen auch schon Strategien angeeignet, mit kritischen Situationen so umzugehen, dass sie ihnen möglichst wenig psychischen Stress bereiten. Dadurch sind sie vielleicht blind für ihre eigenen negativen Angewohnheiten geworden (siehe „So coachen Sie Ihre Mitarbeiter“ am Ende des Textes).

Die Fähigkeit zur Resilienz

Unabhängige psychologische Untersuchungen und unsere eigenen Beobachtungen deuten darauf hin, dass die Fähigkeit, unbeschadet aus einer Krise hervorzugehen, davon abhängt, wie gut man seine eigenen unausgesprochenen Vorstellungen von Krisensituationen kritisch prüfen und seine Reaktion auf negative Ereignisse verändern kann.

Die meisten Menschen sind in schwierigen Situationen schnell mit Vermutungen bei der Hand, wie das betreffende Problem entstanden sein könnte, welche Tragweite und welche Auswirkungen es haben und wie lange die Krise wohl dauern wird. Blitzschnell entscheiden wir, ob die Situation unvermeidbar war – ein Ergebnis von Einflüssen, die sich unserer Kontrolle entziehen – oder ob wir sie irgendwie hätten verhindern können. Dieses reflexartige Denken müssen Manager sich abgewöhnen und sich stattdessen um eine handlungsorientierte Denkweise bemühen: Sie sollten sich fragen, wie man in der betreffenden Lage am besten reagiert, welche Aspekte der Situation sie unter Kontrolle haben, was sie bewirken können und wie Ausmaß und Dauer der Krise sich möglichst gering halten lassen. Drei Typen von Fragen können ihnen bei diesem Umdenkprozess helfen.

Präzisierende Fragen helfen bei der Suche nach Interventionsmöglichkeiten; je spezifischer die Antworten darauf sind, umso besser. Imaginationsfragen lenken die Aufmerksamkeit von dem negativen Ereignis weg und auf ein positiveres Ergebnis. Kooperationsfragen motivieren Manager dazu, sich an andere Menschen zu wenden – nicht auf der Suche nach Mitleid oder Bestätigung, sondern um gemeinsam eine Lösung für das Problem zu finden. Jeder dieser drei Fragetypen kann Ihnen eine klarere Sicht der Situation vermitteln und resilientes Denken fördern.

Insgesamt bilden die vier weiter oben beschriebenen Denkweisen das, was wir als Resilienz-Trainingsprogramm bezeichnen – eine wirksame Übung in selbstkritischem Denken, die jemand praktizieren kann, sobald er oder sie in eine Krisensituation gerät. Die ersten beiden Punkte dieses Programms zielen darauf ab, was für Beiträge zur Verbesserung der Situation ein Manager selbst unter ungünstigsten Umständen leisten kann. Die letzten zwei Punkte motivieren zur Suche nach Wegen, wie er die Situation so gestalten kann, dass sie ihn nicht zu sehr überwältigt. Wir wollen diese vier Aspekte nun einmal etwas genauer unter die Lupe nehmen.

Kontrolle

Viele wissenschaftliche Untersuchungen – zum Beispiel Studien von Bernard Weiner (University of California, Los Angeles) und James Amirkhan (California State University, Long Beach) sowie die klassische Führungskräftestudie, die Suzanne Ouellette und Salvatore Maddi von der University of Chicago durchgeführt haben – zeigen, dass unsere Reaktion auf Stresssituationen davon abhängt, wie viel Kontrolle wir unserer Meinung nach über die Situation ausüben können.

Andrea fand keine Antwort auf die Frage, ob sie immer noch einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg ihres Unternehmens leisten konnte oder ob durch die plötzliche Veränderung der Wirtschaftslage eine Situation entstanden war, die außerhalb ihrer Kontrolle lag. Und wenn Greg die Kritik an seiner Einzelhandelsstrategie weiterhin als „Ränkespiele intriganter Kollegen“ abtat, würde er vielleicht nie herausfinden, was er persönlich tun konnte, um die langfristige Strategie seines Unternehmens oder wenigstens sein eigenes Geschick positiv zu beeinflussen. Die folgenden Fragen zeigen Managern Wege, wie sie die unmittelbare Zukunft unter Kontrolle bekommen können.

  • Präzisierung. Welche Aspekte dieser Situation kann ich direkt beeinflussen, um der Krise eine positive Wendung zu geben?
  • Imagination. Was würde der Manager oder die Managerin, den oder die ich am meisten bewundere, in dieser Situation tun?
  • Kooperation. Wer in meinem Team kann mir helfen, und wie kann ich diese Person(en) am besten für mein Vorhaben gewinnen?

Ziel dieser Fragen ist nicht, gleich einen endgültigen Aktionsplan aufzustellen oder sich sofort darüber klar zu werden, wie das Team auf die Krisensituation reagieren sollte. Das Ziel besteht vielmehr darin, Lösungsmöglichkeiten zu finden; auf disziplinierte, konkrete Weise ein Inventar an Maßnahmen zu entwickeln, die ergriffen werden könnten. (Die drei Fragen im nächsten Abschnitt können Managern bei der Entscheidung helfen, was getan werden muss.)

Wenn Andrea sich diese drei Fragen gestellt hätte, wäre sie vielleicht auf eine Möglichkeit gekommen, die Aktivitäten ihres Unternehmens auf neue Sicherheits- und Kraftstoffsparstrategien in der Lkw-Branche zu konzentrieren. Oder sie hätte die Konjunkturflaute nutzen können, um in enger Zusammenarbeit mit wichtigen Kunden die neueren, nach wie vor Erfolg versprechenden Produkte der Firma zu perfektionieren.

Und wenn Greg diese Übung gemacht hätte, hätte er daraus vielleicht gelernt, eine Denkweise zu praktizieren, die sein Mentor ihm einmal empfohlen hat: „Es geht nicht darum, ob ich recht oder unrecht habe, sondern darum, was für mein Unternehmen das Beste ist.“ Mit dieser Idee im Hinterkopf hätte Greg vielleicht begriffen, dass es in seiner Situation von Vorteil gewesen wäre, sich gemeinsam mit Kollegen und Teammitarbeitern andere sinnvolle Zugänge zum Markt zu überlegen. Die Erfindungsgabe und Arbeitsmoral, mit der er das Einzelhandelsgeschäft aufgebaut hatte, hätte er dazu nutzen können, seine nächste großartige Strategie zu entwickeln.

Einfluss

Unsere Einschätzung, ob wir eine Situation zum Positiven wenden können oder nicht, hängt eng mit unseren Vorstellungen davon zusammen, wie es zu dem negativen Ereignis gekommen ist. Vielen Studien zufolge wird unsere Reaktion auf eine Stresssituation davon bestimmt, ob das Problem unserer Meinung nach durch uns persönlich entstanden ist oder ob es andere Ursachen hat.

Greg schrieb die Kritik an seiner Vertriebsstrategie seinen „von Konkurrenzdenken getriebenen, machthungrigen Kollegen“ zu und nicht etwa möglichen Denkfehlern und Schwächen seiner Vorgehensweise. Er hatte sich zu sehr in seiner defensiven Haltung festgefahren und stand sich selbst im Weg. Andrea fühlte sich machtlos gegenüber Herausforderungen, mit denen sie vorher noch nie zu tun gehabt hatte, und Einflüssen, die sich ihren individuellen Bemühungen entzogen. Statt zu resignieren und sich als hilfloses Opfer unglücklicher Umstände zu fühlen, sollten Manager sich lieber darauf konzentrieren, wie sie den Ausgang eines negativen Ereignisses beeinflussen können.

  • Präzisierung. Wie kann ich die Situation möglichst sofort positiv beeinflussen?
  • Imagination. Welche positiven Auswirkungen könnten meine Bemühungen auf die Menschen in meinem Umfeld haben?
  • Kooperation. Wie kann ich andere Kollegen und Mitarbeiter mobilisieren, die momentan noch zu ängstlich oder zögerlich sind?

Wenn Greg sich auf diese Fragen konzentriert hätte, wäre ihm vielleicht klar geworden: Die anderen forderten ihn nicht einfach nur auf, sich von seinen bisherigen Kunden zu verabschieden und sich einzugestehen, dass seine Strategie falsch war – im Gegenteil: Sie sahen in ihm einen potenziellen Mitspieler bei den Bemühungen des Unternehmens um eine Umstrukturierung. Greg hätte womöglich auch erkannt, dass es einen positiven Einfluss auf seine Kollegen und Mitarbeiter hätte haben können, wenn er seine Business-Development-Strategie einer ehrlichen, rigorosen Prüfung unterzog – egal ob das Ergebnis ihn in seinem Status quo bestätigen oder zu einer ganz neuen Lösung führen würde, an die bisher noch kein anderer gedacht hatte. Vielleicht hätte er die Unternehmenskultur, die ihm bei seinem Eintritt in die Firma so gefallen hatte, wieder aufleben lassen können, indem er seine Kollegen um Input zu seiner Marketingstrategie gebeten hätte.

Andrea wiederum wusste nur zu gut, dass das Geschick ihres Unternehmens von den wirtschaftlichen Bedingungen abhing. Aber sie konnte sich nicht vorstellen, wie sie mit ihrer Reaktion auf das Marktversagen neue Impulse geben konnte. Die obigen Fragen hätten ihr dabei weitergeholfen.

Tragweite

Meist gehen wir bei einem Rückschlag davon aus, dass die Ursachen entweder nur diese eine Situation betreffen oder aber weitere Kreise ziehen – so wie ein Gift, das mit seiner tödlichen Wirkung alles verdirbt, was wir in die Hand nehmen. Um Resilienz aufbauen zu können, müssen Manager aufhören, sich Gedanken über die Reichweite der Ursachen zu machen. Stattdessen sollten sie sich lieber darauf konzentrieren, wie man den Schaden begrenzen kann. Solche Fragen zeigen einem manchmal mitten im Chaos ganz neue Chancen.

  • Präzisierung. Wie kann ich die potenziellen Nachteile dieser Situation reduzieren und die potenziellen Vorteile maximieren – und wenn auch nur um jeweils 10 Prozent?
  • Imagination. Welche neuen Stärken und Ressourcen werden mein Team und ich entwickeln, wenn wir dieses Ereignis bewältigen?
  • Kooperation. Was kann jeder von uns jetzt für sich allein tun, und was können wir gemeinsam tun, um den Schaden zu begrenzen und aus der Krise eine Chance zu machen?

Diese Fragen hätten Andrea helfen können, zwei Ziele zu erreichen. Statt in ihren Gedanken immer nur um die Auswirkungen des schrumpfenden Lkw-Marktes zu kreisen, hätte sie über Chancen der Wirtschaftskrise nachdenken können, die sich nutzen ließen, die Produktionsverfahren der Firma umzugestalten. Statt sich darauf zu fixieren, wie verheerend der Schaden für ihr Unternehmen war, hätte sie eine neue Strategie für die Zeit nach der Rezession entwickeln und sich dabei auf folgende Frage konzentrieren können: Wie können wir trotz knapper werdender finanzieller Ressourcen, anspruchsvollerer Kunden und strengerer Kontrollen seitens der Behörden weiter wachsen?

Und Greg hätte mithilfe der beschriebenen Fragen vielleicht erkannt: Seine Situation barg für ihn eine einmalige Chance, wertvolle Führungseigenschaften zu entwickeln. Er konnte auch wichtige Erkenntnisse über die Marketingstrategien der Konkurrenz gewinnen, indem er gemeinsam mit seinen Kollegen und Mitarbeitern die Einzelhandelsstrategie neu überdachte.

Dauer

Bei manchen Krisen am Arbeitsplatz scheint kein Ende absehbar zu sein – in keinem Quartal werden die Zielvorgaben erreicht, es kommt zu Konflikten zwischen Mitarbeitern auf verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie und in unterschiedlichen Bereichen der Firma, und die Wirtschaft stagniert. Natürlich ist es wichtig, nach der Dauer der Krise zu fragen, um eine gewisse Kontrolle über einen solchen Albtraum zu gewinnen. Dabei kommt es aber darauf an, sich zunächst einmal den gewünschten Ausgang der Situation vorzustellen.

  • Präzisierung. Was kann ich in den nächsten fünf Minuten oder Stunden tun, um mich in diese Richtung zu bewegen?
  • Imagination. Wie soll das Leben jenseits dieser Krise aussehen?
  • Kooperation. Welchen Aktionsplan können wir als Team gemeinsam aufstellen und welche Prozesse können wir entwickeln und einführen, um dieses Problem zu überwinden?

Wie bereits erwähnt, war Greg überzeugt davon, dass die Kritik an seiner Business-Development-Strategie für ihn der Anfang vom Ende war: keine Beförderungen mehr, keine Anerkennung seitens der Vorgesetzten für seine harte Arbeit und die Resultate, die er erzielt hatte – nichts mehr, worauf er sich freuen konnte. In Zukunft würde ihm nichts anderes übrig bleiben, als alles zu tun, was die anderen von ihm verlangten – und das in einem Unternehmen, das ohnehin den Boden für seinen eigenen Niedergang bereitete.

Die genannten drei Fragen hätten seine düsteren Gedanken vielleicht etwas aufgehellt. Mit dieser neuen Perspektive hätte er möglicherweise begriffen, dass es in seiner Situation sinnvoll war, rasch Besprechungen mit seinem Mentor (zur persönlichen Beratung) und mit seinem Team zu organisieren (um professionellen Input zu seiner Marketingstrategie zu bekommen). Die Fragen hätten ihm als Katalysator zur Auflistung der Daten dienen können, die er als Argumente für oder gegen eine Änderung seiner Strategie benötigte. Außerdem hätte er daraus ableiten können, welche Analysen sein Team durchführen musste und welche Fragen zu verschiedenen Vertriebskanälen und -methoden beantwortet werden mussten. Diese Übung hätte Greg am Ende vielleicht geholfen, einen Weg zur Bewältigung der Herausforderung zu erkennen, mit der er konfrontiert war. Sicherlich hätte er dann mit mehr Zuversicht in die Zukunft geschaut und darauf vertraut, dass er und sein Team der Firma ihre Position an vorderster Front der Dienstleistungsunternehmen bewahren konnten.

Wie Sie Antworten finden

Die oben skizzierten Fragen sind ein guter Anfang. Aber es reicht nicht aus zu wissen, wonach man fragen muss. Die Lektüre dieses Beitrags allein macht Sie noch nicht zu einem resilienteren Manager oder einer resilienteren Managerin – auch dann nicht, wenn Sie sich vorgenommen haben, in der nächsten Krise, bei der Sie den Boden unter den Füßen zu verlieren drohen, diese Fragen wieder hervorzukramen. Um Ihre Resilienz zu stärken, müssen Sie die Fragen verinnerlichen, indem Sie zwei wichtige Prinzipien befolgen.

Schreiben Sie die Antworten auf

Verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema Stress und Bewältigung traumatischer Erlebnisse haben gezeigt, dass allein das Niederschreiben schwieriger Lebensereignisse das emotionale und physische Wohlbefinden verbessern kann. Das Aufschreiben gibt uns eine ganz andere Möglichkeit, negative Situationen zu kontrollieren, als das bloße Nachdenken darüber. Es ist am besten, dieses Resilienztrainingsprogramm als zeitlich limitierte Übung zu absolvieren: Nehmen Sie sich mindestens eine Viertelstunde Zeit (ohne Unterbrechungen), um Ihre Antworten auf die zwölf Fragen niederzuschreiben.

Das wird Ihnen auf den ersten Blick vielleicht zu lang und gleichzeitig auch zu kurz vorkommen – zu lang, weil Manager selten so viel Zeit für eine Aktivität übrig haben, schon gar nicht für eine, die persönliches Nachdenken erfordert. Doch im Endeffekt sparen Sie dadurch Zeit. Statt über die Ereignisse nachzugrübeln und sich dadurch von Ihrer Arbeit ablenken zu lassen, sind Sie dann nämlich dabei, Lösungen zu entwickeln. Und wenn Sie den Wert dieser Übung erst einmal richtig zu schätzen wissen und sich bei Ihren beruflichen Entscheidungen und Strategien darauf stützen, werden Ihnen 15 Minuten vielleicht eher zu kurz erscheinen. Doch selbst in diesem begrenzten Zeitraum werden Sie mithilfe der Übung eine neue Denkweise entwickeln und die Energie tanken können, die Sie brauchen, um gegen die Krise ankämpfen zu können.

Üben Sie jeden Tag

Beim Erlernen einer neuen Fähigkeit ist Wiederholung von entscheidender Bedeutung. Das Resilienztrainingsprogramm ist ein Langzeitfitnessplan und keine Crashdiät. Sie müssen sich diese Fragen täglich stellen und beantworten, damit sie Ihnen zur zweiten Natur werden. Allerdings klappt das nur dann, wenn Sie nicht zulassen, dass die Fragen von Ihren negativen Angewohnheiten verdrängt werden. Sie brauchen nicht erst ein größeres Trauma zu erleben, um diese Übung zu absolvieren. Sie können sich die Fragen auch bei den alltäglichen Ärgernissen stellen, die an Ihrer Energie zehren – wie zum Beispiel einem verspäteten Flug, einem zu langsamen Computer oder einem unkooperativen Kollegen.

Sie können die vier Fragen praktisch in jeder beliebigen Reihenfolge durcharbeiten. Aber es ist wichtig, dabei mit Ihrer größten Schwäche zu beginnen. Wenn Sie dazu neigen, die Schuld immer nur bei anderen Menschen zu suchen, und den Beitrag übersehen, den Sie selbst zur Verbesserung der Situation leisten könnten, sollten Sie mit den Fragen zum Einfluss beginnen. Falls Sie sich immer wieder Sorgen darüber machen, dass das negative Ereignis alles zunichtemachen könnte, dann sollten Sie mit den Fragen zur Tragweite beginnen. Wenn man unter ständigem Zugzwang steht, ist die Fähigkeit der Resilienz für den Erhalt der geistigen und körperlichen Gesundheit von entscheidender Bedeutung. Paradoxerweise können wir diese Fähigkeit gerade in schwierigen Zeiten am besten entwickeln – wenn wir mit den größten Umwälzungen konfrontiert sind, wenn wir am ehesten Gefahr laufen, falsch zu reagieren, und wenn wir die Chancen, die sich uns bieten, am ehesten übersehen. Das sind alles Gründe, das Resilienztrainingsprogramm umzusetzen. Denn es hilft, unproduktive Reaktionen zu verringern, negatives Denken durch Kreativität und Erfindungsreichtum zu ersetzen und trotz realer oder vielleicht auch nur in Ihrer Fantasie vorhandener Hindernisse etwas zu bewegen.

Kompakt

Das Problem Psychische Widerstandsfähigkeit (Resilienz) ist nicht jedem gegeben. Viele Manager sind in Krisen wie gelähmt – vor lauter Angst, Zorn, Verwirrung oder aufgrund der Neigung, anderen die Schuld zu geben.

Das Ziel Resiliente Manager halten sich nicht lange damit auf, traumatische Ereignisse zu sezieren. Sie schauen in die Zukunft und überlegen sich, wie sie in dieser neuen Situation weiterkommen. Ihnen wird rasch klar, wie stark sie eine negative Situation kontrollieren und beeinflussen können – und sie schätzen Ausmaß und Tragweite einer Krise realistisch ein. 

Das Training Die Autoren empfehlen Führungskräften, eine Krise systematisch nach den Aspekten Kontrolle, Einfluss, Tragweite und Dauer zu analysieren. Je drei Fragen dienen dazu, die Situation zu präzisieren, zu imaginieren und zu überlegen, mit wem gemeinsam eine Lösung entwickelt werden kann. 

Was ist Resilienz?

Der Begriff Resilienz wird in unterschiedlichen Forschungsgebieten wie der Physik, Ökologie und Psychologie verwendet. Vereinfacht beschreibt der Begriff die Fähigkeit von Stoffen (Flummi), Ökosystemen (Wälder) oder Menschen, großen Druck oder Stress ohne Schaden auszuhalten. Ein Flummi verformt sich, wenn er aufprallt – und kehrt als Kugel in die Hand des Werfers zurück. Wälder regenerieren sich nach einem Brand in der Regel schnell, und manche Menschen blühen in Krisensituationen förmlich auf, während andere sich vom Stress unterkriegen lassen. 

Die Grundlagen für das Verständnis der Widerstandsfähigkeit gegenüber Krisen stammen aus zwei unterschiedlichen Forschungsrichtungen. Die erste untersuchte, wie die Muster, mit denen wir die Welt erfassen, unsere Reaktion auf Stresssituationen prägen. Wegbereiter dieses Forschungsprojekts waren der amerikanische Psychologe Albert Ellis und der Psychiater Aaron Beck. Ellis gehörte zu den Pionieren kognitiver Verhaltenstherapien. Die zweite Forschungsrichtung untersuchte, was zwei verschiedene Personengruppen, die intensiven Stress erlebten, voneinander unterscheidet. Als eine der ersten Forschungsarbeiten gilt die Untersuchung der amerikanischen Entwicklungspsychologin Emmy Werner. Sie beobachtete die Entwicklung aller 698 im Jahr 1955 geborenen Kinder der Insel Kauai (Hawaii), bis diese 40 Jahre alt waren. Besonders interessierte sie sich für die 201 Kinder aus sozial schwachen Familien. Werner fand heraus, dass zwei Dritteln dieser Kinder später kein geregeltes Leben gelang. Einem Drittel aber war im Erwachsenenalter die schwierige Kindheit nicht mehr anzumerken. Diese resilienten Kinder waren laut Werner und anderen Wissenschaftlern flexibel, ausgeglichen und wenig ängstlich. 

Mit der Zeit befassten sich immer mehr Forscher wie zum Beispiel die US-Psychologen Karen Reivich und Andrew Shatté mit dem Thema Resilienz. Sie wollten wissen, wie Menschen ihre Widerstandsfähigkeit stärken können. Seit einigen Jahren untersuchen vor allem amerikanische Psychologen das Phänomen auch in der Welt des Managements. Sie entwickelten zahlreiche Resilienzprogramme, die Beschäftigten helfen sollen, im Arbeitsalltag besser zurechtzukommen. Inzwischen bieten auch viele Coaches, Berater und Psychologen in Deutschland das Thema an. Allerdings scheint es schwierig zu sein, reine Buzzword-Huberei von fundierten Angeboten zu trennen. Michael Leitl ist ehemaliger HBm-Redakteur und heute Director Strategy bei der Innovationsberatung Tools of Innovators in Hamburg. 

So coachen Sie Ihre Mitarbeiter

Oft fällt es gerade resilienten Managerinnen und Managern schwer, ihre Teams in Krisensituationen gut zu führen. Entweder sie speisen sie mit aufmunternden Worten ab, ohne jedes Einfühlungsvermögen und Verständnis, oder sie schenken ihnen mitfühlend Gehör und versprechen ihnen, dass alles wieder gut wird. Mit keiner dieser beiden Reaktionen befähigen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, mit dem nächsten unerwarteten Ereignis richtig umzugehen. Helfen Sie ihnen lieber, eigene Optionen und Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. 

Die richtigen Fragen stellen. Angenommen, ein defensiver Mitarbeiter ist selbstkritisch genug, um Sie als seinen Mentor oder seine Mentorin um Hilfe bei der Bewältigung eines beruflichen Rückschlags zu bitten – zum Beispiel weil er bei einer Beförderung übergangen wurde. Natürlich könnten Sie jetzt einfach nur Verständnis für seine Gefühle zeigen. Sie können ihm aber zusätzlich auch Vorschläge machen, mit welchen Kolleginnen und Vorgesetzten er jetzt in welcher Reihenfolge sprechen sollte, und ihm sagen, was zu tun ist, wenn er nicht die gewünschten Antworten erhält. Wenn Sie ihm jedoch Präzisierungs-, Imaginations- und Kooperationsfragen stellen, spielen Sie den Ball an ihn zurück. 

Beispiele können sein: „Wie können Sie die Situation möglichst schnell positiv beeinflussen?“ und „Wie würden sich diese Bemühungen Ihrer Meinung nach auf Ihr Team und Ihre Kollegen auswirken?“ So drängen Sie Ihren Mitarbeiter nicht zu einer bestimmten Sichtweise und liefern ihm auch keine vorgefertigten Lösungen. Aber Sie helfen ihm, die Fähigkeit der Resilienz zu entwickeln.

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