Blog #075 Fortsetzung


1. Kompensieren Sie das, was fehlt

Ich halte das verbreitete Webcam-Verbot für groben Unfug. Aber es gilt nun mal in sehr vielen großen Organisationen. Geht es nicht anders, suchen Sie sich Ersatz für die fehlende Kommunikationsinformation: Sprechen Sie mehr und persönlicher. Blenden Sie Bilder ein, denn das ist meist auch bei strengen Datenschutzrichtlinien erlaubt. Nutzen Sie den Chat sehr intensiv. Sprechen Sie über die Emotionen, die durch ausgeschaltete Bildschirme entstehen. Insgesamt: Sprechen Sie sehr viel mehr als sonst und vor allem auch über das, was man sonst sieht. 

2. Vereinbaren Sie gleiche Regeln für alle

Einige haben den Bildschirm an, andere nicht. Das ist in einem Webinar- und Vortragssetting in Ordnung, nicht aber in Meetings. Einheitliche Regeln sorgen auch für Beteiligung. Sind diese nicht da, rücken die schwarzen Bildschirme automatisch in die Rolle entweder der stillen Beobachter oder geheimen Kontrolleure. Sie können auch Artefakte (manifestierte Werte) des Desinteresses werden. Gefährlich, wenn nicht darüber gesprochen wird.

3. Optimale Technik als Arbeitgeberpflicht erkennen

Das, was Sie an Reisekosten sparen, sollten Sie in gute Technik investieren. Es macht einen Riesenunterschied, ob ich ruckelnd oder mit Breitband unterwegs bin. Die unterschiedliche technische Ausstattung verschärft soziale Unterschiede, sogar schon bei Schülern. Da haben wir Arbeitgeber die Pflicht, gegenzusteuern, um Online-Kommunikation für alle zu ermöglichen.

4. Kleinere Gruppen als in Präsenz

Unterscheiden Sie sinnvolle Gruppengrößen je nach Thematik. Was in einem Online-Vortrag gut funktioniert, ist bei Arbeitstreffen und in Lern-Settings kontraproduktiv. Wir empfehlen für Lern- und Arbeitssettings ein Maximum von acht Personen statt 12 in Präsenz. Manche Meetings können auch mit mehr Personen effektiv sein – wenn der nächste Tipp eingehalten wird.

5. Nutzen Sie Frames und Mikrostrukturen für die Online-Kommunikation

Frames sind Rahmen, die Verhaltensweisen ordnen und Mikrostrukturen schaffen. Es gibt sie für die Analyse, für Co-Kreation und Entscheidungen. Bekannt geworden sind hier die Liverating Structures, die solche Strukturen sammeln und öffentlich zugänglich machen.

Der Umgang damit muss aber gelernt sein, da er kontraintuitiv ist. Es braucht einen erfahrenen Moderator, der diese vermitteln kann. Denn das Präsenz-Verhalten ist stark durch Alpha-Präsenz und Dominanz bestimmter Charaktere geprägt. Mikrostrukturen wirken dagegen, verändern aber auch die psychologischen Machtstrukturen. Da muss jemand mit umgehen und die Zeit das „Umlernens“ gestalten können.

6. Trennen Sie Themen und Prozessschritte in der Online-Kommunikation

Alles durcheinander? Funktioniert Online nicht oder führt zu einem Meeting-Overload! Trennen Sie Information und Beratung, Dialog/Austausch/Debatte und Entscheidung zeitlich und am besten auch Online-Örtlich. Damit meine ich: Gestalten Sie lieber mehr Meetings, die kürzer sind als eines, in dem alles durchgejagt wird. Das führt zum nächsten Punkt.

7. Nutzen Sie agile Meetings statt Wasserfall

Top-1, Top-2, Top-3 – viele Moderatoren fräsen sich immer noch chronologisch durch die Themen. Doch das macht oft keinen Sinn. Agile Meetings sind nicht unbedingt nur Meetings, die im Scrum-Prozess sinnvoll sind. Ihre Kernidee sind die Iterationen, die getrennten Prozesse und die unterschiedlichen Themenfoci. Das kann man auch nutzen, wenn nicht nach agilen Frameworks gearbeitet wird. So ist ein Planungsmeeting gänzlich anders als eine Ideenschmiede Online. Siehe Punkt 6.

8. Koppeln Sie die Online-Kommunikation an eine Methode, die deren Komplexität angemessen ist

Wir Menschen sehen das, worauf unser Gehirn gerade eingestellt ist – unsere Tendenz zur Abkürzung und Heuristik ist ebenso hilfreich wie einschränkend. Je nachdem eben, wie wir damit umgehen. Entscheidend ist, worauf unser Blick jeweils gelenkt ist – oder durch Methoden gelenkt wird. Beispielsweise lenkt die Methode „TRIZ“ den Blick auf das, was wir alles falsch machen können. Das erzeugt ein Trommelfeuer für das Gehirn und öffnet auf diese Art und Weise vielmehr als der „gradlinige“ Blick auf Lösungen. Das Mittel Humor, das dadurch automatisch zum Einsatz kommt, ist zudem nachweislich leistungssteigernd.

9. Weg von der Individual- und Top-Down-Online-Kommunikation

Führungskräfte sind noch sehr in ihrem Blick auf das Individuum geprägt. Das funktioniert Online nicht. Im Mittelpunkt können nur Teams stehen und die wichtigste Führungsaufgabe liegt neben der Gestaltung des Entscheidungsrahmens in der cleveren Kommunikationsarchitektur. Der Informationsfluss muss ebenso gestaltet sein wie der Beziehungsaufbau. Was ich schon vor vielen Jahren in meinem Buch „Agiler Führen“ vorausgesagt habe, wird nun immer sichtbarer: Es geht bei der Führung mehr um Teamentwicklung als je zuvor.

10. Raus aus dem eigenen Saft

Unternehmen haben Mitarbeiter und Führungskräfte jahrzehntelang vor allem für die eigene „Konserve“ ausgebildet. Das war super, solange die Menschen vor Ort sind – und Effizienz im Vordergrund steht. Rückt jedoch das verteilte Arbeiten in den Vordergrund und verschiebt sich der Fokus Richtung Innovieren, ist das alles kontraproduktiv. 

Raus aus dem eigenen Saft, lautet dann die Devise. Hier sind Zirkel wie Working Out loud (WOL), die viel über soziale Netzwerke und Vernetzung arbeiten ein wirksames Mittel. So kann man bei XING oder LinkedIn auch über den eigenen Tellerrand Kontakte aufbauen. Durch den Dialog mit Experten erweitert sich zudem ein allzu enger Blick. Je mehr das gefördert und begrüßt wird, desto besser für die Entwicklung der Online-Kommunikationsfähigkeiten. Denn was ich draußen Neues erfahre, kann ich wieder hineinbringen in meinen eigenen Kontext – und diesen dadurch selbst verändern und neu prägen.

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