Blog #076 – Fortsetzung


1. Handeln Sie schnell, aber immer planvoll

Schnelligkeit ist von entscheidender Bedeutung. Wenn eine krisenbedingte Sanierung länger als sechs Monate andauert, ist die Wahrscheinlichkeit zu scheitern signifikant höher. Denn je länger das Unternehmen braucht, desto wahrscheinlicher wird es, dass sich das geschäftliche Umfeld ändert (vor allem in einer sich rasch entwickelnden Krisensituation) und das neue Geschäftsmodell hinfällig wird.

Natürlich bedeutet rasches Handeln nicht, planlos loszulegen. Tatsächlich hat nur ein Drittel der Unternehmen, die in einer Krise sanieren müssen, einen detaillierten Plan dafür ausgearbeitet. Ein weiteres Drittel hat lediglich einen einzigen Meilenstein aufgestellt, den alle Beteiligten erreichen müssen. Das letzte Drittel hat überhaupt keinen Plan. Die Daten zeigen, dass die letzten beiden Gruppen eine viel geringere Erfolgsquote aufweisen. In dem Buch „Reorg: How to Get It Right“ (Harvard Business Review Press) erklären wir ausführlicher, wie sich eine Reorganisation erfolgreich planen und umsetzen lässt.

2. Analysieren Sie Ihre Personalressourcen

Die große Mehrheit der Unternehmen kann ihre Finanzen deutlich präziser analysieren als ihr Humankapital. Das führt dazu, dass sie bei einer Neustrukturierung Abstriche machen müssen – entweder bei der Geschwindigkeit oder bei der konsequenten Durchführung. Der Personalleiter eines britischen Energiekonzerns beschreibt es so: „Wir haben nicht die richtigen Daten über unsere Mitarbeiter, deshalb müssen wir einen primitiven Ansatz wählen: Ich weiß, dass wir die Zahl der Mitarbeiter um eine bestimmte Summe reduzieren müssen, aber ich habe keine Ahnung, an welchen Stellen unser Personalbestand unwirtschaftlich ist.“ Meiner Erfahrung nach lässt sich dieses Problem innerhalb weniger Tage oder Wochen beheben; dazu braucht es keine jahrelange Einführung von Enterprise-Resource-Planning-Systemen.

Dennoch versuchen einige Unternehmen nicht etwa, die Probleme in ihrer eigenen Organisation zu durchleuchten, sondern stellen ihre Einsparziele lieber denen vergleichbarer Konkurrenten gegenüber. Das dauert in der Regel sehr lange und bringt wenig verlässliche Vergleichsdaten, denn Führungskräfte wissen nicht wirklich, ob die Unterschiede womöglich von einem anderen Umfeld, vom Automatisierungsgrad, von anderer Outsourcing-Intensität oder einfach nur von schlechterer Performance herrühren. Außerdem ist diese Art der Analyse im Wesentlichen rückwärtsgerichtet; daher könnten alle Schlussfolgerungen, die sich daraus ziehen lassen, bereits überholt sein.

Dabei führt internes Benchmarking (etwa: „Warum arbeitet mein Einsatzteam in Region X effizienter als in Region Y?“) mit sehr viel größerer Wahrscheinlichkeit zum Erfolg, wie unsere Daten belegen. Internes Benchmarking ermöglicht es Unternehmen, schnell zu handeln, die Gründe für die Unterschiede zu verstehen, Best Practices auch in anderen Bereichen einzuführen und Skeptiker mit detaillierten Belegen wirksam zu entwaffnen.

3. Machen Sie differenzierte Vorgaben, und investieren Sie gezielt

Über alle Unternehmensbereiche hinweg 20 bis 30 Prozent einzusparen ist nicht immer die richtige Antwort. Womöglich ist es sinnvoller, einige Bereiche um 50, 80 oder sogar 100 Prozent einzudampfen, während andere Bereiche gezielte Investitionen benötigen.

Unternehmen, die in der Lage sind, einen Teil ihrer Kosteneinsparungen in den Aufbau interner Ressourcen zu reinvestieren, haben eine signifikant höhere Erfolgswahrscheinlichkeit – auch wenn sie die Kosten an anderer Stelle stärker senken müssen, um sich das leisten zu können. Dies mag intuitiv einleuchten, aber in einer Krise gerät diese Erkenntnis schnell in Vergessenheit.

So arbeitete ich einmal mit einem Logistikunternehmen zusammen, um die Kosten in der Qualitätskontrolle zu senken. Dabei stellte ich fest, dass das bestehende Konzept zur Erfolgskontrolle (und die teuren Statistiker, die dafür benötigt wurden) die Performance tatsächlich verschlechterte. Daraufhin regte ich an, das Team aufzulösen und einige der dadurch eingesparten Kosten in das Coaching-Team der Abteilung zu investieren, das nachweislich erfolgreich arbeitete.

4. Beziehen Sie Ihr gesamtes Führungsteam ein

Wie Sie über organisatorische Veränderungen entscheiden, spielt eine wichtige Rolle – manchmal sogar mehr als die eigentliche Entscheidung. Die Vergangenheitswerte zeigen eindeutig, dass bei den meisten erfolgreichen Reorganisationen das Management komplett in den Entscheidungsprozess einbezogen war, oft mit zusätzlichem Input durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Meiner Erfahrung nach liegt das daran, dass das gesamte Führungsteam die Umsetzung des Plans unterstützen muss. Also müssen alle von vornherein mit einbezogen werden.

Leider zeigen die Daten aber auch, dass dieser Ansatz nicht sehr verbreitet ist. Stattdessen werden krisenbedingte Umstrukturierungen meist nur vom Unternehmenschef und wenigen vertrauten Kollegen geplant. Das ist sogar noch schlechter, als wenn nur ein einzelner Alleinherrscher die Entscheidungen trifft. Denn Managerinnen und Manager, die sich aus dem innersten Führungskreis ausgeschlossen fühlen, werden sich später mit höherer Wahrscheinlichkeit widersetzen.

5. Lassen Sie Flexibilität bei der Umsetzung zu

In 50 Prozent der Fälle scheitern krisenbedingte Restrukturierungen daran, dass Führungskräfte eine zentral verordnete Lösung ablehnen. Unternehmen dagegen, die ihren Managerinnen und Managern eine gewisse Flexibilität bei der Entscheidung zugestehen, wie die Veränderungen konkret umgesetzt werden sollen – idealerweise auf einer soliden Geschäftsgrundlage –, haben eine weitaus höhere Erfolgswahrscheinlichkeit.

Wenn ich mit Unternehmen zusammenarbeiten, helfen helfe ich ihnen, ein Gesamtkonzept zu entwickeln, wir erarbeiten Leitplanken für das, was noch akzeptabel ist, legen Kostenziele und einen Prozess fest, mit dessen Hilfe lokale Führungskräfte die Details selbst definieren können. Es hat sich herausgestellt, dass dieses Vorgehen weitaus schneller ist und mit größerer Wahrscheinlichkeit zu einem praktikablen Ergebnis führt, als wenn das Unternehmen im Voraus jedes kleinste Detail festlegt.

6. Kommunizieren Sie Veränderungen so schnell und menschlich wie möglich

Bei normalen Umstrukturierungen korreliert persönliche Kommunikation viel stärker mit dem Erfolg des Prozesses als die Kommunikation per E-Mail. Bei krisenbedingten Umstrukturierungen jedoch ist es anders: Hier steht die elektronische Kommunikation in einem viel stärkeren Zusammenhang mit Erfolg – vielleicht weil Mitarbeiter in einer sich rasant verändernden Situation lieber schnell über Neuigkeiten informiert werden möchten, als im Dunkeln gelassen zu werden.

Letztlich ist es für Führungskräfte besonders wichtig, sich daran zu erinnern, dass es bei Umstrukturierungen und Sanierungen nicht nur um Zahlen geht, sondern auch um Menschen. Freunde und Kolleginnen werden ihren Job verlieren. Daher haben Sie die Pflicht, sie fair und mitfühlend zu behandeln. Ihre verbleibende Belegschaft wird Sie danach beurteilen, wie Sie mit der Situation umgehen. Unpersönliche Massenentlassungen, etwa per Videokonferenz und ohne Vorwarnung, werden Ihnen vermutlich keine Anerkennung bescheren. Ein besserer Ansatz ist, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sagen, was gerade passiert und warum. Anschließend sollten die Führungskräfte oder Personaler, die die Betroffenen kennen, direkt mit ihnen sprechen (das kann auch virtuell stattfinden). Selbst wenn die Veränderungen schnell passieren, müssen die Mitarbeiter wissen, warum, wann und wie sie geschehen.

7. Schaffen Sie eine positive Feedbackschleife

Krisenbedingte Reorganisationen, bei denen offizielle Feedbackmechanismen existieren – Manager müssen Probleme nach oben melden, es gibt Mitarbeiterbefragungen oder eine formelle Rückschau drei bis sechs Monate nach Abschluss –, sind mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich. Dagegen scheitern Umstrukturierungen besonders oft, wenn es bei Problemen keine klaren Prozesse zum Anrufen einer höheren Hierarchiestufe gibt.

Bei wachstumsorientierten Reorganisationen profitieren Unternehmen durchweg davon, wenn sie Mitarbeiter fragen, welche Probleme es bei der Umsetzung gibt. Interessanterweise ist dieser Ansatz bei kostensenkenden Reorganisationen jedoch weniger hilfreich – vielleicht weil Sparmaßnahmen von Natur aus spaltend wirken. So brauchen Mitarbeiter womöglich länger, um die Veränderungen mitzutragen und einen positiven Beitrag zu leisten, statt sich vor allem auf ihre eigenen Bedenken zu konzentrieren. Dennoch sollten Unternehmen, die eine kostensenkende Sanierung hinter sich haben, andere formelle Mittel zur Bewertung der Unternehmensleistung nach dem Launch nicht vernachlässigen.

Es ist niemals leicht, in einer Krise organisatorische Veränderungen umzusetzen, und die Corona-Pandemie stellt uns vor beispiellose Herausforderungen. Doch Unternehmen, die es mit den sieben genannten Schritten versuchen, werden dabei sehr viel bessere Erfolgsaussichten haben.

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