Blog #095 – Fortsetzung


Das liegt zunächst einmal an den unterschiedlichen Vokabeln und Kennzahlen, die sie verwenden: Während Finanzverantwortliche beispielsweise von Ebit (Earnings before Interest and Taxes = operatives Ergebnis) und ROI (Return on Investment = Kapitalrendite) sprechen, arbeiten Nachhaltigkeitsexperten mit Messgrößen wie Abwasser- oder Emissionsreduktion. Erschwerend kommt hinzu, dass Nachhaltigkeits- und Finanzkennzahlen in der Regel getrennt ausgewiesen werden – intern ebenso wie extern. In den derzeitigen Strukturen von Management, Berichtswesen und Rechnungslegung gibt es kaum Verbindungen zwischen diesen beiden Welten.

Zudem messen nur wenige Unternehmen die Rendite ihrer bestehenden Nachhaltigkeitsinvestitionen hinreichend oder schätzen sorgfältig den Erfolg zukünftiger Ausgaben. Die Gründe hierfür sind vielfältig: unzureichende Kommunikation zwischen den für Nachhaltigkeit zuständigen Personen in verschiedenen Geschäftsbereichen; die Schwierigkeit, den immateriellen Nutzen der Initiativen zu messen; begrenzte Verfügbarkeit von Rechnungslegungssystemen, mit denen sich Nachhaltigkeitskennzahlen erfassen lassen; wenn diese doch gemessen werden, die Verwendung unterschiedlicher Kennzahlen je nach Geschäftsbereich; und schließlich die Überzeugung der Finanzabteilung, dass die monetären Vorteile von Nachhaltigkeit zu gering seien, als dass es sich lohne, ihren Erfolg zu messen.

Je deutlicher indessen der Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und wirtschaftlichem Erfolg wird, desto mehr steigt der Druck von Anlegern, Boards und Topmanagement, den finanziellen Erfolg der Maßnahmen zu messen und auszuweisen.

Die ROSI-Methode

Gemeinsam mit Unternehmen verschiedener Branchen haben wir ein Analysetool entwickelt, das wir Return on Sustainability Investment (ROSI) nennen. Damit können Firmen die finanzielle Rendite ihrer Nachhaltigkeitsaktivitäten messen. (Infos und Hilfen zur ROSI-Methode finden Sie auf der Website des NYU Stern Center for Sustainable Business: stern.nyu.edu). ROSI kann auf dreierlei Weise eingesetzt werden: rückwirkend, um die durch Nachhaltigkeit erzielte Wertschöpfung zu erfassen; in Echtzeit, um die finanzielle Performance durch Nachhaltigkeit zu messen; oder vorwärtsgewandt, um die potenzielle Kapitalrendite künftiger Nachhaltigkeitsinitiativen auf Unternehmens- oder Geschäftsbereichsebene zu prognostizieren.

Sehen wir uns einmal an, wie Unternehmen die ROSI-Methode in einem fünfstufigen Prozess einführen können. Wichtig dabei: Vor allem wenn Sie das Tool bereichsübergreifend einführen möchten, ist die Unterstützung durch das Topmanagement unverzichtbar. Überzeugen können hier Argumente wie die immer lauter werdenden Forderungen von Anlegern und Kunden nach mehr Nachhaltigkeit, die Möglichkeit, auf bestehende Nachhaltigkeitsinitiativen aufzubauen, sowie die Notwendigkeit, Investitionen in monetären Erfolg zu verwandeln.

Wenn wir Unternehmen zu Nachhaltigkeit beraten, sprechen wir erst mit den Führungskräften – in der Regel persönlich, in Pandemiezeiten auch online. Anhand eines Fragenkatalogs ermitteln wir, welchen konkreten Nutzen die Nachhaltigkeitsbemühungen bereits gebracht haben oder – falls dies nicht der Fall ist – woran es liegen könnte.

Die Einführung der ROSI-Methode sollte von einem Mitglied des Topmanagements vorangetrieben werden. Die naheliegende Wahl hierfür wäre natürlich der Chief Sustainability Officer (CSO), nicht zuletzt weil er oder sie normalerweise gut im Unternehmen vernetzt ist. Im Idealfall kommt auch noch eine Führungskraft aus der Finanzabteilung dazu. (In Unternehmen, in denen es keinen CSO gibt, kann eine Führungskraft aus den Bereichen Finanzen, Strategie oder Operations diese Aufgabe übernehmen.) Unbedingt dabei sein sollten zudem Mitarbeiter aus den Abteilungen Investor Relations, Marketing, Personal, Operations und – sofern sinnvoll – Beschaffung und Produktion sowie Vertreter aller anderen wichtigen Bereiche des Unternehmens. Dabei hat es sich bewährt, dass jedes Vorstandsmitglied eine Person benennt, die den oder die CSO mit ihrer Expertise unterstützt.

1. Machen Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer Nachhaltigkeitsstrategien

Überraschenderweise haben viele Unternehmen ihre zentralen Nachhaltigkeitsstrategien nicht explizit formuliert. Darunter verstehen wir Strategien, die jene Nachhaltigkeitsprobleme angehen, die das Unternehmen maßgeblich zum Positiven beeinflussen kann oder die umgekehrt einen Einfluss auf das Unternehmen haben. Dazu gehören auch Aktivitäten, deren Nachhaltigkeitsaspekte bislang nicht explizit benannt wurden, zum Beispiel ein Logistikkonzept, bei dem die Lkw voll beladen werden. Dies steigert einerseits die Effizienz und reduziert andererseits die Treibhausgasemissionen des Firmenfuhrparks.

Hilfreich ist in diesem Zusammenhang eine Prioritätenmatrix, die zeigt, welche Bedeutung einzelne Nachhaltigkeitsthemen für das Unternehmen und seine Stakeholder haben. Wenn Sie noch keine Matrix haben, ist dies ein guter Zeitpunkt, eine zu erstellen. Dabei können Sie bei Bedarf mit Ihrem bereichsübergreifenden Team, externen Beratern und Stakeholdern zusammenarbeiten. Die Matrix hilft, bestehende Aktivitäten zu identifizieren, die sich mit wichtigen, aber nicht sofort ersichtlichen Nachhaltigkeitsproblemen befassen. Einen guten Ausgangspunkt bieten die vom Sustainability Accounting Standards Board und der Global Reporting Initiative für verschiedene Branchen entwickelten Nachhaltigkeitskennzahlen.

Wie bereits erwähnt, haben wir bei der Einführung der ROSI-Methode in der Automobilbranche 16 Strategien identifiziert, die sich mit zentralen Nachhaltigkeitsfragen beschäftigen. Dazu gehören Abfallmanagement, ein Fokus auf innovative Produkte wie Elektrofahrzeuge oder auch Gewässerschutz. Umfassende Strategien wie diese enthalten oft viele unterschiedliche Aktivitäten, die nicht explizit als Bestandteil der jeweiligen Strategie formuliert wurden, die aber dennoch in die ROSI-Analyse einfließen sollten. Im Automobilsektor tragen zum Beispiel verschiedene Maßnahmen dazu bei, die Abfallmanagementstrategie umzusetzen, etwa die Entsorgung von Gefahrstoffen, das Abwassermanagement und das End-of-Life-Management von Produkten.

2. Finden Sie heraus, welche Methoden sich dadurch geändert haben

In vielen Unternehmen sind die zu einer bestimmten Strategie passenden Methoden und Gewohnheiten nach und nach entstanden, und niemand weiß heute noch, was genau sich alles verändert hat. Wenn sich Ihr Unternehmen zum Beispiel eine CO2-Reduktion auf die Fahnen geschrieben hat – wissen Sie dann auch, was das Management konkret geändert hat, um dieses Ziel zu erreichen? Hat es den Energiemix zugunsten der Erneuerbaren verändert? Hat es energiesparende Technologien installiert? Oder die Fertigungsverfahren geändert?

Oft lässt sich nicht auf Anhieb sagen, welche veränderten Methoden sich finanziell positiv niederschlagen. In diesem Fall sollten Sie zunächst für jede Strategie möglichst viele veränderte Methoden identifizieren, und zwar unabhängig von ihren finanziellen Auswirkungen. Bei unserer Studie in der Autobranche sind wir auf ganze 240 solcher neuer Methoden gestoßen. Eine von ihnen, die in Zusammenhang mit dem Abfallmanagement steht, trägt durch das Recycling von Farben und Lösungsmitteln dazu bei, Emissionen durch flüchtige organische Verbindungen (VOC-Emissionen) zu reduzieren. Das klingt zunächst nach einer eher unbedeutenden Veränderung. Aber wie wir noch sehen werden, kann sie zu Einsparungen von zig Millionen Dollar führen.

Auch in einer Studie zur nachhaltigen Viehzucht haben wir Dutzende veränderte Methoden identifiziert. Dazu gehört etwa, eine größere Anzahl von Tieren pro Hektar zu halten, die Flächen rotierend zu beweiden sowie ein Ende der Abholzungen. In der Bekleidungsbranche fanden wir ebenfalls Dutzende neuer Methoden. Hier haben sich Unternehmen verpflichtet, nachhaltigere Materialien und weniger Verpackung zu verwenden, faire Arbeitsbedingungen in der Lieferkette zu zertifizieren und ein Kreislaufsystem einzuführen, bei dem etwa gebrauchte Kleidung gesammelt und wiederverwendet wird.

Ihr bereichsübergreifendes Team spielt eine wichtige Rolle dabei, die Methoden zusammenzutragen: In Kleingruppen sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in jeder Abteilung prüfen, was bei ihnen unternommen wurde, um die Strategie umzusetzen. Damit die Teams wissen, wonach sie suchen sollen, können Sie ihnen zu Beginn des Brainstormings einige Beispiele für veränderte Methoden geben.

3. Ermitteln Sie den immateriellen Nutzen

In einem dritten Schritt geht es darum, die nicht monetären Vorteile Ihrer Nachhaltigkeitsstrategien und -methoden zu bestimmen, und zwar indem Sie ermitteln, inwiefern die Änderungen die begünstigenden Faktoren beeinflussen. (Die monetären Auswirkungen sehen wir uns später an.) So trägt ein verbessertes Abfall-, Energie- und Wassermanagement meist zu einer höheren Betriebseffizienz bei. Ein Pharmaunternehmen beispielsweise reduzierte seinen Energie-, Chemikalien- und Wasserverbrauch um etwa 80 Prozent und produzierte etwa 75 Prozent weniger Abfälle und Treibhausgase, indem es einen Prozess zur Herstellung von Arzneimitteln auf die Prinzipien „grüner“ Chemie umstellte.

Manche Vorteile zeigen sich nicht sofort. So gelten Bergbauunternehmen als besonders unbeliebte Nachbarn, weil sie häufig die Umwelt verschmutzen, Arbeitskräfte vor Ort ausbeuten und Ansprüche an die Wasservorräte einer Kommune sowie andere lokale Infrastruktur stellen. Wenn diese Unternehmen sich aber für die Menschen vor Ort einsetzen und dadurch Goodwill erzeugen (dies fällt unter den begünstigenden Faktor der Stakeholder-Einbindung), können sie behördliche Genehmigungsverfahren beschleunigen und ihre Projekte dadurch schneller zum Abschluss bringen.

4. Ermitteln Sie den finanziellen Nutzen

Wenn Sie den nicht monetären Nutzen Ihrer Nachhaltigkeitsinitiativen kennen, sollten Sie im nächsten Schritt deren finanziellen Wert bestimmen. Hierzu bietet es sich oft an, eine neue Methode mit einer bestehenden Benchmark zu vergleichen. Um zum Beispiel den finanziellen Wert des Recyclings von Lösungsmitteln in der Automobilbranche zu bestimmen, hat eines unserer Teams folgende Daten zusammengetragen: 1. die Menge der zurückgewonnenen und recycelten Lösungsmittel, in Kilogramm, 2. die Stückkosten neu produzierter Lösungsmittel, 3. die Stückkosten zurückgewonnener und recycelter Lösungsmittel und 4. die Stückkosten wasserbasierter alternativer Lösungsmittel. Alle diese Daten waren zwar verfügbar, bislang hatte sie aber niemand zu Analysezwecken zusammengetragen.

Um den Wert nachhaltiger Viehzuchtmethoden zu ermitteln, sammelte ein anderes Team Daten zu verschiedenen Faktoren wie der reduzierten Nutzfläche, den veränderten Pachtkosten für das Land, zur Menge des verkauften Rindfleischs vor und nach Einführung alternativer Methoden sowie zum Preisunterschied zwischen herkömmlichem und nachhaltig produziertem Rindfleisch.

5. Berechnen Sie den monetären Gesamtwert

Wie erwähnt, umfasst jede übergeordnete Strategie viele verschiedene Methoden. Wenn Sie den finanziellen Nutzen erfassen, der bei jeder einzelnen Maßnahme entsteht (oder vernichtet wird), erfahren Sie, welche Strategien den größten Wert erzeugen und wofür Sie Ihre Ressourcen primär einsetzen sollten.

Für einen Automobilhersteller haben wir untersucht, welche Auswirkungen die Reduktion seiner VOC-Emissionen hat. Diese war möglich geworden, weil das Unternehmen unter anderem verbesserte Filtrationssysteme einsetzte sowie – wie oben beschrieben – Lösungsmittel wiederverwendete und durch alternative Produkte ersetzte. Um den monetären Wert der gestiegenen Produktionseffizienz zu bestimmen, schauten wir uns an, wie viel weniger Lösungsmittel das Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr verwendet hatte. Diese Differenz multiplizierten wir mit den Durchschnittskosten neu produzierter Lösungsmittel. Das Ergebnis: jährliche Einsparungen von 72 Millionen Dollar. Macht man diese Rechnung ebenso für recycelte Lösungsmittel auf, ergeben sich weitere 8 Millionen Dollar Einsparungen. Und um den Wert des Einsatzes nachhaltigerer, wasserbasierter Alternativen zu beziffern, verglichen wir die Stückkosten alternativer Lösungsmittel mit denen herkömmlicher, neu produzierter Lösungsmittel. Die Differenz daraus multiplizierten wir mit der Menge der verwendeten Alternativprodukte. Hieraus ergaben sich weitere 10 Millionen Dollar Einsparungen, sodass dem Unternehmen durch die Umstellungen insgesamt 90 Millionen Dollar weniger Kosten entstanden.

Die Senkung der VOC-Emissionen erzeugt auch immaterielle Vorteile, die sich gleichzeitig finanziell niederschlagen. Nehmen wir die Umwelt- und Arbeitsschutzauflagen, die zusätzliche Kosten für Unternehmen bedeuten können. Um den potenziellen Wert zu schätzen, der durch die Einhaltung dieser Vorschriften entsteht, können Sie folgendermaßen vorgehen: Berechnen Sie über einen Zeitraum von fünf Jahren die durchschnittliche Anzahl der Verstöße, die VOC-bezogene Geldbußen nach sich gezogen haben. Dann multiplizieren Sie diese Zahl mit der durchschnittlichen Höhe der Strafzahlungen. Ebenso können Sie die gegenüber dem Vorjahr erzielten Einsparungen bei Gesundheits- und Arbeitsschutzkosten berechnen, etwa Entschädigungsansprüche aus VOC-bezogenen Erkrankungen und Unfällen. Diese immateriellen Vorteile bedeuteten für unseren Autohersteller noch einmal 2 Millionen Dollar Einsparungen pro Jahr, sodass wir bei insgesamt 92 Millionen Dollar liegen.

In einem letzten Schritt haben wir den Return on Investment der neuen VOC-Maßnahmen prognostiziert. Der Einfachheit halber haben wir dabei einen Fünfjahreshorizont angesetzt. Zudem nehmen wir an, dass jedes Jahr ähnliche Vorteile erzielt werden und dieselben Recyclingkosten und Kapitalinvestitionen anfallen (insgesamt 3,8 Millionen Dollar pro Jahr). Das Ergebnis ist ein jährlicher Nettogewinn von 88 Millionen Dollar – oder 440 Millionen Dollar innerhalb von fünf Jahren. Diskontiert man diesen Wert mit einem Zins von 10 Prozent, so ergibt sich nach fünf Jahren ein ROI von 334 Millionen Dollar.

Kommen wir nun noch einmal zu unserem Pharmaunternehmen zurück. Für jeweils 100 Tonnen an Produkten, die mit umweltfreundlicher Chemie hergestellt wurden, entstehen nach unserer Schätzung Einsparungen von etwa 1,5 Millionen Dollar bei den Produktionskosten. Davon entfallen 943.000 Dollar auf den geringeren Energie- und Wasserverbrauch, 364.000 Dollar auf die Reduktion von Abfällen und Entsorgungsmaterial sowie 240.000 Dollar auf Einsparungen bei den CO2-Abgaben. Das Unternehmen behielt außerdem einen überdurchschnittlich hohen Umsatzanteil in Märkten, in denen es an Exklusivität verloren hatte. Büßt ein Unternehmen seine Alleinstellungsposition ein, dann gehen die Umsätze durch den Verkauf des betroffenen Produkts im ersten Jahr normalerweise um 60 Prozent zurück. In diesem Fall konnte das Unternehmen jedoch 65 Prozent seines Vorjahresumsatzes halten. Grund hierfür war vor allem ein effizienterer und kostengünstigerer Produktionsprozess (und zum Teil auch eine Preissenkung).

Den CFO mit ins Boot holen

Wir haben gezeigt, wie Unternehmen mit der ROSI-Methode die Rendite ihrer Nachhaltigkeitsinitiativen berechnen können. Um auch den CFO gänzlich von deren Nutzen zu überzeugen, müssen Sie jedoch auch zeigen, wie künftige Nachhaltigkeitsprojekte den in Ihrem Unternehmen geforderten Projekt-ROI erwirtschaften können.

Sehen wir uns hierzu den Fall eines kanadischen Energieversorgers an. Dieser überlegte, Strom aus Kohlekraftwerken aus seinem Portfolio zu streichen, und zwar noch vor dem von der Regierung für 2030 geplanten Ausstieg. Die im Board für Nachhaltigkeit zuständige CSO trat mit der Bitte an uns heran, sie und den CFO bei einer ROSI-Analyse zu unterstützen, um die Umstellung früher hinzubekommen. Als Erstes veranstalteten wir einen zweitägigen Workshop mit Vertreterinnen und Vertretern unterschiedlicher Abteilungen, um herauszufinden, worauf das Unternehmen sich fokussieren sollte – und auch um die Kontakte zu knüpfen, die für eine solche Analyse notwendig sein würden. Dadurch konnten wir mögliche Vorteile identifizieren (etwa besseres Mitarbeiterengagement, geringere Eigen- und Fremdkapitalkosten) und ermittelten deren Wert auf Basis von Unternehmensdaten und Annahmen, die sich auf wissenschaftliche und Branchenquellen stützten.

Der Finanzchef fand die Analyse überzeugend und beauftragte sein Team damit, die Eingangsannahmen sowie die daraus abgeleiteten Performanceprognosen zu konkretisieren. Ziemlich schnell kristallisierten sich die zu erwartenden Einsparungen bei den Eigen- und Fremdkapitalkosten – drei Millionen kanadische Dollar pro Jahr – als entscheidender Vorteil heraus. Dazu kamen zwei weitere Vorteile: 1. der monetäre Wert des angenommenen Rückgangs der Treibhausgasemissionen um 20 bis 33 Prozent und 2. der monetäre Wert, der sich aus den geringeren regulatorischen Risiken – vor allem in Bezug auf die prognostizierten CO2-Preise – ergab. Am Ende waren dies genügend Argumente, um den CFO und seine Vorstandskollegen dazu zu bewegen, den Kohleausstieg des Unternehmens zu beschleunigen.

Ein führender Wertpapieranalyst führte diese Entscheidung später als Grund dafür an, warum er das von ihm angenommene Aktienkursziel des Unternehmens um 10 Prozent nach oben korrigiert hatte. Tatsächlich war der Aktienkurs des Energieversorgers direkt nach Bekanntgabe der Änderung im Juni 2019 in die Höhe geschossen. Im Laufe des Jahres entwickelte er sich sogar um über 50 Prozent schneller als die Wachstumsrate des Dow Jones Utility Average Index.

Beeindruckt von der Prognosestärke des ROSI bei der Kohlestrategie, beschloss das Energieunternehmen, das Tool auch zur Bewertung zukünftiger Solarprojekte einzusetzen. Denn die Verantwortlichen waren zu dem Schluss gekommen, dass die prognostizierten Gewinne eine deutliche Senkung der Mindestrendite rechtfertigten.

Fazit

Es gibt viele Möglichkeiten, wie Unternehmen die ROSI-Methode nutzen können, um die Rendite ihrer Nachhaltigkeitsinvestitionen zu ermitteln und klügere Entscheidungen zu treffen. Gerade in Zeiten der Pandemie, in denen Budgets auf den Prüfstand kommen, kann die ROSI-Analyse CFOs helfen, die Finanzlage des Unternehmens durch Nachhaltigkeitsinvestitionen zu verbessern. Davon profitieren am Ende alle: Anleger, Mitarbeiter, Kunden und die gesamte Welt.

Zusammengefasst:

Das Problem: Viele Finanzchefinnen und -chefs bezweifeln den monetären Nutzen von Nachhaltigkeitsstrategien. Sie glauben nicht, dass CO₂-Reduktionen oder „grüne“ Produktionsmethoden Kosten senken und Umsätze steigern. Das erschwert es Unternehmen, in Nachhaltigkeitsinitiativen zu investieren. 

Die Lösung: Tatsächlich trägt nachhaltiges Wirtschaften zum finanziellen Erfolg bei. Das Analysetool „Return on Sustainability Investment“ (ROSI) hilft, den finanziellen Wert von Nachhaltigkeitsstrategien zu bestimmen. ROSI-Berechnungen in der Auto-, Pharma- und Agrarbranche zeigen, dass Nachhaltigkeit Einsparungen im dreistelligen Millionen-Dollar-Bereich bringen kann.

Das Vorgehen: Für die ROSI-Methode machen Unternehmen zunächst eine Bestandsaufnahme ihrer Nachhaltigkeitsprojekte und finden heraus, welche Methoden und Gewohnheiten sich dadurch geändert haben. Anschließend ermitteln sie den immateriellen und finanziellen Nutzen sowie den monetären Gesamtwert. 

Wie sich Nachhaltigkeit auswirkt

Wer nachhaltig wirtschaftet, verbessert sich in neun Bereichen, sogenannten „begünstigenden Faktoren“. Diese treiben zugleich den finanziellen Erfolg des Unternehmens.

Innovation: Ein Fokus auf Nachhaltigkeit kann Innovationen bei Design, Prozessen, Produkten und Dienstleistungen fördern. So entwickelte Nike 2012 das recycelte Polymer Flyknit mithilfe nachhaltiger Designprinzipien. Das Garn wird in das Ober-material von Turnschuhen eingewebt und macht diese leichter und leistungsstärker. Flyknit erzeugt 60 Prozent weniger Produktionsabfälle als herkömmliche Methoden und brachte Nike großen Erfolg. Mit Sportschuhen, die unter der Marke Flyknit verkauft werden, macht das Unternehmen mittlerweile ein Milliardengeschäft.

Operative Effizienz: Nachhaltigkeitsstrategien können die operative Effizienz steigern und helfen so, Kosten zu sparen – etwa durch geringere Abfallproduktion und den Einsatz natürlicher Ressourcen. Nestlés Nachhaltigkeitsstrategie zum Beispiel stellt Wassereinsparungen in den Mittelpunkt. Durch geringere Abwasserproduktion und verstärkte Wasserrückgewinnung konnte der Konzern die Produktion in seinen Betrieben im dürregeplagten Südafrika zwischen 1997 und 2011 um 32 Prozent steigern. Gleichzeitig sanken seine Kosten durch Wassereinsparungen und Wassermanagement um 12 Prozent. 

Marketing und Vertrieb: Nachhaltige Produkte und Dienstleistungen tragen zur Markendifferenzierung bei und führen zu einem größeren Marktanteil und Umsatz. Eine Studie des NYU Stern Center for Sustainable Business und des Datenanalyseunternehmens IRI zu 36 Kategorien von Verbrauchsgütern im Zeitraum 2013 bis 2018 ergab, dass 50 Prozent ihres Umsatzwachstums auf Produkte zurückgingen, die als nachhaltig vermarktet wurden. Zudem erwirtschafteten diese Marken eine Marge von durchschnittlich 39 Prozent. 

Kundenbindung: Verbraucherinnen und Verbraucher vertrauen Marken, die einen Purpose verfolgen und gesellschaftliches Engagement zeigen. Laut der Umfrage U.S. Consumer Sustainability Survey 2019 des Business-App-Anbieters CGS entsteht Kundenbindung 1. durch die Qualität einer Marke, 2. durch ihre Nachhaltigkeit sowie durch ethische Geschäftspraktiken und 3. durch Markennamen und -leitbild. Die Studie ergab zudem, dass Markennachhaltigkeit vor allem für die Generation Z ein wichtiger Faktor bei der Kaufentscheidung ist. 

Risikomanagement: Anleger wie Unternehmenslenker achten zunehmend auf nachhaltigkeitsbezogene Risiken im Zusammenhang mit Märkten, Regulierung, Reputation und Betriebsabläufen. Wer diese Risiken ignoriert, bekommt die negativen finanziellen Folgen zu spüren. So ging es auch dem malaysischen Palmölproduzenten und -veredler IOI, der illegal Wälder und Torfmoorgebiete rodete. Daraufhin wurde er für einige Monate vom Roundtable on Sustainable Palm Oil ausgeschlossen, der Standards für den nachhaltigen Anbau von Palmöl festlegt. Zahlreiche multi-nationale Unternehmen kündigten ihre Verträge mit IOI. Dessen Gewinne brachen um 42 Millionen Dollar ein; der Aktienkurs fiel um 20 Prozent und der Anleihekurs um 2 Prozent. 

Mitarbeiterengagement: Angestellte identifizieren sich stärker mit einem Unternehmen, wenn dieses gesellschaftliche und ökologische Verantwortung übernimmt. Dadurch verbessern sich Mitarbeiterengagement und Betriebsklima. In einer gemeinsam von der Society for Human Resource Management und den Beratungsunternehmen Aurosoorya und Business for Social Responsibility durchgeführten Studie waren 55 Prozent der Befragten der Meinung, überzeugende Nachhaltigkeitsprogramme steigerten das Betriebsklima; 38 Prozent sagten zudem, sie verbesserten die Mitarbeiterbindung. 

Lieferantenbeziehungen: Lieferantenbeziehungen sind zwar häufig rein geschäftlicher Natur. Dennoch kann ein Fokus auf Nachhaltigkeit eine breitere und fruchtbarere Zusammenarbeit begünstigen. Eine Studie von Ecovadis und dem NYU Stern Center for Sustainable Business unter Beschaffungsexperten und Zulieferern zeigte, dass nachhaltige Lieferketten diverse Vorteile mit sich bringen. Dazu gehören Kosteneinsparungen (genannt von 30 Prozent der Befragten), Innovationen, der Zugang zu neuen Warengruppen und die Möglichkeit, aufgrund von Differenzierung höhere Preise zu fordern (genannt von 25 Prozent), sowie verbesserte Beschaffungskennzahlen, etwa pünktliche Lieferung und zuverlässigere Lieferantenbeziehungen (genannt von 24 Prozent).

Medienberichterstattung: Medienberichte über das ökologische und soziale Engagement eines Unternehmens tragen wesentlich zu seiner Reputation und zur Kaufbereitschaft der Verbraucher bei. Das ergab eine in der Zeitschrift „Corporate Reputation Review“ veröffentlichte Studie. Die Forscher begründen dies mit der Tatsache, dass die Öffentlichkeit auf die Medien angewiesen ist, um sich über die Nachhaltigkeitsperformance von Unternehmen zu informieren – anders als bei der Produktqualität, die die Verbraucher selbst beurteilen können. 

Einbinden von Stakeholdern: Die Nachhaltigkeitsaktivitäten eines Unternehmens können die Beziehungen zu den Menschen vor Ort und zur Gesellschaft allgemein deutlich verbessern, was sich auch im Finanzergebnis ausdrückt. Laut einer Studie unter Bergbauunter-nehmen, die sich in den Gemeinden vor Ort engagierten, um Goodwill aufzubauen, konnten diese den an den Finanzmärkten erfolgten Abschlag auf den Nettobarwert ihrer physischen Vermögenswerte von 72 Prozent auf eine Spanne zwischen 13 und 37 Prozent senken. 

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