Blog #125 – Fortsetzung


Der Kandidat scheint perfekt. Er hat alles, was man für diese Topposition braucht: Kompetenz, Erfolg, Netzwerk. Die Chemie stimmt auch. Der Vorstandsvertrag ist schon so gut wie unterschrieben. Mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden hat er bereits ein persönliches Gespräch geführt. Doch dann geschieht das Unerklärliche: Der Gesprächsfluss stockt und versiegt. Das Unternehmen zieht sich offenbar zurück. Der Headhunter meldet sich zuerst gar nicht, später nennt er seltsame Gründe. Der CEO würde „zurückrufen“, wird gesagt. Wochen und Monate vergehen. Nichts passiert. Was ist hier geschehen? Und warum?

Für manche Menschen geht es vom Berufsstart an immer nur bergauf. Sie sind direkt nach dem Studium in den Karriereaufzug eingestiegen. Sie haben auf jeder Etage haltgemacht, sich umgesehen, hart gearbeitet, sind mal gut mit anderen Menschen ausgekommen, mal schlechter. Sie haben keine nennenswerten Fehler gemacht, viel dazugelernt und sie erreichen schon bald das nächste Verantwortungslevel.

Ihr Aufstieg ist bestimmt von großem Können, relevanten Erfolgen für ihre Organisationen und einer resilienten Persönlichkeit, die schnelle Wechsel, gute Kontakte, viele Auslandsaufenthalte und lange Arbeitsstunden möglich macht. Konflikte, Probleme, eine immer größere Führungsspanne und zunehmende Verantwortung meistern sie, indem sie lernen und sich anpassen. Ihre Leistung wird mit Boni, Beförderungen und Privilegien belohnt. Alle Träume scheinen sich zu erfüllen.

Doch kurz vor der Berufung zum Vorstandsmitglied, zum Aufsichtsratsvorsitzenden oder vor dem Durchbruch in der Welt der Medien, der Beratung oder Wissenschaft öffnet sich urplötzlich die Aufzugtür nicht mehr. Das Weiterkommen scheint unmöglich zu sein. Sie bleiben in einem Wartesaal sitzen, im Gefühl des „Ich bin gut, warum erkennt das niemand?“ oder der Hoffnung „Ich bin gut und das wird schon noch gewürdigt“. Die gängigen Erklärungen für den ausbleibenden weiteren Karriereschritt lauten: Es ist Zufall, dass ich nicht weiterkomme, oder es ist die Schuld der anderen, die meine Qualität nicht erkennen. Wie anders ist es zu erklären, dass dieser unfähige Kollege den begehrten Posten bekommen hat?

Zu allem Überfluss meldet sich auf einmal die eigene Psyche mit den unverarbeiteten Kränkungen aus der Vergangenheit: sich ausgegrenzt zu fühlen, sich stets beweisen zu müssen oder Aufmerksamkeit nur für Extraleistungen zu erhalten. Zuwendung und Trost finden die Verschmähten bei Beratern oder in der Ratgeberliteratur mit zuweilen simplen Erklärungsversuchen à la „Chefs sind Narzissten“, „Das ist nur Erfolgsneid“, „Frauen haben es sowieso schwerer“ und so weiter.

Viele großartige Führungskräfte, erfolgreiche Unternehmer oder exzellente Topmanagerinnen kommen an diesem Punkt mit solchen Erklärungsansätzen nicht weiter. Selbst denjenigen, die alles richtig gemacht haben, mangelt es an nachvollziehbaren Erklärungen für ihren Aufstieg – für sie ist ihr Erfolgsverhalten selbstverständlich. So manche spricht dann von anspruchsvollen Zielen, die sie sich mit ihrem Team gesetzt und erreicht habe, ein anderer nennt es pures Glück, so weit gekommen zu sein. Doch was ist das wirkliche Geheimnis des Aufstiegs in die Topliga?

Den meisten ist dieses Geheimnis bislang verborgen geblieben. Wir sind beide Topmanagement-Coaches und beraten seit über 20 Jahren ausschließlich die Spitzenliga. Wir haben diesen Prozess der letzten Meile vor dem Aufstieg in die Topliga decodiert. Mit dem Wissen, das wir hier vorstellen, kann der Durchbruch zum großen Erfolg erklärt und umsetzbar gemacht werden. Ohne diese Erkenntnisse wird es für viele exzellente Topmanagerinnen und Topmanager unmöglich bleiben, bis ganz an die Spitze vorzudringen.

Das Geheimnis

Die gute Nachricht zuerst: Sie müssen sich nicht noch mehr anstrengen. Es droht keine Bootcamp-Challenge mit nächtelangem Ausarbeiten von Fallstudien, wie es in den Business Schools dieser Welt gelehrt wird. Es ist auch nicht vergleichbar mit der legendären Extrameile im Sport. Um sportliche Spitzenleistungen zu erreichen, wird noch härter trainiert als ohnehin schon. Der Sportpsychologe Philipp Laux beschreibt das so: „(…) Die letzten 5 Prozent tun weh. Wirklich weh. Körperlich, aber auch mental (…) Für die Spitze reichen 95 Prozent nicht.“

Im Business funktioniert mehr Anstrengung nicht. An diesem Irrglauben sind viele schmerzlich gescheitert. Versprechungen, die an Extraleistungen geknüpft werden („Wenn Sie diese Transformation im US-Markt geschafft haben, qualifizieren Sie sich für den Konzernvorstand“), werden gebrochen, vergessen oder verschoben. In diese Kategorie gehören auch der sogenannte Bewährungsaufstieg („Ab sofort sind Sie schon inoffiziell als Stellvertreter aktiv, später übernehmen Sie die Position“) und viele Auslandsentsendungen, die eigentlich mit Beförderungen belohnt werden sollten. Aber immer kommt etwas dazwischen.

Jemand, der sich noch mehr in die Arbeit stürzt, signalisiert: „Auf dieser Ebene bin ich genau richtig.“ Und bleibt deshalb genau dort. Seien Sie vorsichtig mit Tipps von Spitzensportlern, die auf Topmanagementmeetings von nicht enden wollenden Anstrengungen und Durchhaltewillen schwärmen. So stellt sich allenfalls der sportliche Erfolg ein – nicht die Krönung Ihrer Karriere. Seien Sie ebenfalls vorsichtig mit den vielen Topförderprogrammen der Unternehmen. Sie nähren nur die Illusion, dass eine Weiterbildung in Sachen Führung oder eigener Persönlichkeit, beispielsweise achtsam und demütig zu sein, einen dem erwünschten Ziel näher kommen lässt.

Wer eine hohe Position erreichen möchte, braucht stattdessen einen Mindshift. Bisher galt die Haltung: Ich bin gut. Ich leiste viel. Ich bringe exzellente Ergebnisse. Das bietet einem über viele Karrierestufen hinweg Sicherheit. Auf den letzten Metern vor der gewünschten Position lautet das neue Erfolgsnarrativ: Andere Menschen werden mit mir größer. Mit mir fühlen sich Topentscheider und -entscheiderinnen bedeutender, erfolgreicher, sicherer und gewinnen an Reputation. Diesen Personen muss Erfolgssicherheit geboten werden. Das ist ein Shift von der Anstrengung in das Loslassen. Von den Leistungsbeweisen in die Verbundenheit.

Es ist die berühmte „gläserne Decke“ für ambitionierte Persönlichkeiten. Erfolgssicherheit zu bieten erfordert Nähe, Sympathie und das Gefühl, wie selbstverständlich zur Topliga schon dazuzugehören, bevor sie dort angekommen sind.

Zugegeben, das ist für Menschen im Leistungsmodus ein komplett neuer Lebensentwurf, der irritierend und womöglich unglaubhaft daherkommt. Bei ihnen löst dann beispielsweise eine ungezwungene Einladung keine Freude, sondern geradezu Panik aus: Habe ich das Richtige anzuziehen? Spreche ich gut genug Spanisch? Bringe ich ein Geschenk mit? Was mache ich für eine Gegeneinladung? Das steht im Kontrast zu allem, was auf dem bisherigen Erfolgsweg gelebt, gelehrt und belohnt wurde. Erfolgssicherheit ist ein äußerst komplexes Geschehen. Es betrifft das Selbstgefühl, den Habitus, die soziale Repräsentation, die direkte Kommunikation sowie die Steuerung der indirekten Kommunikation, das heißt, wie andere über jemanden sprechen, jemanden empfehlen. Erfolgssicherheit zeigt sich in einer anderen Haltung und anderem Verhalten, sie entsteht über Zugehörigkeitssignale, auf die wir nun näher eingehen.

Der Mindshift

Veränderungen und die Erweiterung des Mindsets sind für Menschen mit großen Karrieren selbstverständlich. Sie sind schon längst nicht mehr die gleichen Personen wie am Anfang ihres Berufswegs. Ihr Lebensstil, ihre Ansichten, ihre Freundschaften, ihr Arbeitsstil und Habitus waren die ganze Zeit in Bewegung. Sobald sie wissen, wie es geht, nehmen Menschen, die im Veränderungsmodus sind und sich darin wohlfühlen, die letzte Meile locker. Sie müssen sich nicht verbiegen, sondern sind auf der richtigen Bühne angekommen, die sie schon immer bespielen wollten. Sie fühlen sich wie erlöst, die Anpassung und die Leistungsbeweise hinter sich lassen zu können.

Die junge Unternehmerin Louise hat den Prozess des Mindshifts gemeistert. Für sie war es zu Beginn schwer zu begreifen, dass sie durch ihren unermüdlichen Einsatz und geschickte Akquisitionen ihr Unternehmen – einen IT-Dienstleister für internationale politische Organisationen – zwar äußerst erfolgreich entwickelt hat, aber dennoch lange nicht angekommen war.

Sie hatte alles allein geschafft, allein ihre Erfolge gefeiert, doch das ist kein Topliga-Verständnis. Sie änderte ihr Verhalten. Feierte ihre Erfolge mit anderen, sprach Dankeseinladungen aus; brachte einflussreiche Menschen zusammen – darunter zwei Europa-Politiker und einige erfolgreiche Start-up-Unternehmer. Sie sorgte dafür, dass alle in Kontakt blieben und sich gegenseitig unterstützten. Im vergangenen Jahr wurde sie gebeten, die Schirmherrschaft über ein Brüsseler Großprojekt mit den erfolgreichsten europäischen Unternehmern zu übernehmen, mit dem Ziel, europäische Organisationen gegenüber denen aus Asien wettbewerbsfähig zu machen.

Der Shift von der selbstbezogenen Leistungsschau zum Topliga-Habitus beginnt mit der Erkenntnis, dass es von nun an nicht mehr um die eigene Brillanz geht, sondern darum, Gefühle anderer Personen positiv zu gestalten: „Mit mir fühlt sich die EU-Spitzenpolitikerin bedeutender, erfolgreicher, sicherer, und sie gewinnt an Reputation“, musste Louises Haltung lauten. Um das zu vermitteln, musste sie den Personen in ihrem Umfeld zunächst näherkommen und ihnen dann Erfolgsgewissheit signalisieren: „Mit dieser Unternehmerin (Louise) kann ich mich als europäische Leitfigur weiter profilieren.“ Solche Schritte brauchen Zeit und einen Habitus, der der Topliga würdig ist.

Das Verhalten

Wie kommt jemand den Menschen der Spitzenliga näher? Wie zeigt sich jemand als der Topliga zugehörig? Das Verhalten muss sich in folgenden Punkten ändern:

  • Es ändern sich die Gesten: Es gibt viele Komplimente, kleine Geschenke, Glückwünsche und Anerkennungen.
  • Es wird niemals etwas zurückerwartet, es wird nicht nachgefragt, das Wohlwollen bleibt auch ohne Dank der anderen Person bestehen.
  • Jede Kleinlichkeit, jedes Rechtfertigen, Rechthaben unterbleibt, stattdessen gilt allen Menschen wohlwollendes, großzügiges Interesse.
  • Gute Manieren werden wichtiger, Weltgewandtheit ebenso, es wird mehr gefragt und zugehört als selbst gesprochen.
  • Es wächst der Kreis der einflussreichen, erfolgreichen Menschen aus vielen Ländern, anderen Unternehmen und Arbeitsfeldern, die gewürdigt und empfohlen werden, die einander einladen sich miteinander verbinden.
  • Niemals wird negativ über die eigenen Chefinnen oder Chefs oder andere Menschen gesprochen, vielmehr werden andere Anwesende und nicht Anwesende sehr oft im Gespräch wertschätzend herausgehoben.
  • Einladungen entwickeln sich großzügiger und hochkarätiger – solche, die ausgesprochen und damit auch solche, die empfangen werden. Die damit verbundenen Codes für Absagen, Annahmen, Geschenke, Danksagungen und so weiter werden eingehalten.
  • Die soziale Präsentation ist Topliga-affin, durch die äußere Erscheinung, durch Interessengebiete, Hobbys, durch Signale der Fülle und des Gebenkönnens statt des Mangels und des Habenwollens.
  • Förderer und Empfehlende möchten großartige Menschen empfehlen, deshalb werden große Worte für das eigene Können und Anliegen gewählt. Es geht nicht darum, welche Position sich jemand wünscht, sondern darum, welche Erfolge jemand erzielen möchte – für andere, für ein Unternehmen, für die ganze Welt.

Die eigene Ankunft in der Topliga bemerken Menschen nicht etwa daran, dass sich ihre Aufgaben ändern, sondern daran, wie andere auf sie reagieren. Der Übergang ist fließend, doch die Erwartung trifft die meisten Aufsteiger plötzlich und ohne jede Vorbereitung. Beispielsweise durch den Anruf eines Headhunters mit einem hochkarätigen Jobangebot oder einer Einladung als Sprecherin auf einem bedeutenden Kongress.

Plötzlich wird der neue Habitus vorausgesetzt. Während die Geförderten noch mit Leistungsfragen beschäftigt sind – Schaffe ich das? Wie stelle ich meine Kompetenz unter Beweis? Ist mein Lebenslauf noch aktuell? –, erwartet das Gegenüber bereits Topliga-Verhaltensweisen wie Dankbarkeit, unkomplizierte Größe, verbindliches Verhalten oder höchste Priorität für den herzlichen Austausch mit anderen sehr erfolgreichen Menschen. Diesen Übergang zu meistern ist nicht einfach.

Menschen, die das Erfolgsbewusstsein und den entsprechenden Habitus bereits aus dem Elternhaus mitbringen, haben es etwas einfacher. Sie lösen mit ihrem Verhalten leicht die positive Resonanz sehr erfolgreicher, einflussreicher anderer Menschen aus. Erfolg ist immer ein Resonanzphänomen. Wie andere über jemanden denken, sprechen, ob und wie sie ihn oder sie empfeh-len, ist entscheidend. Empfohlen wird jemand nur, wenn die eigene Reputation, der eigene Einfluss des Empfehlenden durch diese Referenz gestärkt wird.

Es darf nicht die mindeste Störung, nicht den geringsten Zweifel am Topliga-Habitus des Empfohlenen geben. Bis ins kleinste Detail wird registriert, wie sich jemand zeigt: Allein? Verbunden? Verlässlich und loyal, vertraut, zugehörig? Wie bewegt er oder sie sich in der relevanten Öffentlichkeit? Ist er oder sie ein exzellenter Leistungsträger (dann gehört er ins mittlere Management) oder tatsächlich kompatibel mit der Topliga? Zieht hier ein Einzelgänger los, oder lässt er den Empfehlenden gut aussehen und behält den Kontakt bei?

Empfehlungen sind elementar für die letzte Meile vor dem Erfolg, denn Erfolg wird in dieser Liga nur von anderen gemacht. Für Menschen, die bisher ihre Außenseiterattitüde gepflegt haben und dafür gefeiert wurden, wird kein Weiterkommen möglich sein.

Das ist auch die Dynamik in den Unternehmen, die von Digital Natives geführt oder gegründet wurden. Sie sieht nur ein wenig anders aus. Auch hier ist der Topliga-Habitus entscheidend. Nur wird diese Generation deshalb nicht an traditionellen Business-School-Programmen oder Kaderschmieden der Konzerne teilnehmen, die mit einem Ball enden und wo Gatten und Gattinnen ebenfalls teilnehmen können. Die Digital Natives verabreden sich eher bei kreativen Branchentreffen wie den Bits & Pretzels, zum Segeln oder besuchen Freunde im Silicon Valley. Sie kennen nicht einmal den Begriff Kaderschmiede und die damit verbundenen Styles und Codes. Aber das ist nicht wichtig, denn der Mindshift bleibt der gleiche – kein individueller Erfolg, ohne den Erfolg von Entscheiderinnen und Entscheidern zu stärken.

Die Fehler

Kurz vor den entscheidenden Schritten wie etwa einer Berufung, einer Listung für einen internationalen Preis oder einer Beförderung gibt es ein enormes Fehlerpotenzial. Die meisten Kandidaten und Kandidatinnen oder Bewerber gehen nämlich davon aus, dass es um die Qualität ihrer Arbeit ginge, ihre Brillanz gewürdigt werde oder sie diese nochmals unter Beweis stellen müssten. Das ist ein Irrtum. Ihr Können ist ja bereits erwiesen, sonst wären sie hier gar nicht im Gespräch. Oft scheitern vorbereitende Gespräche im letzten Moment, wenn alles eigentlich schon geklärt scheint. Der Grund: Es ist nicht gelungen, andere gut aussehen zu lassen, sie zu rühmen, sie herauszustellen, zu verdeutlichen, was jemand von ihnen gelernt hat oder wofür jemand dankbar ist.

Und so geschieht es nicht selten, dass im letzten Moment ein Vertrag vom Unternehmen doch nicht unterschrieben wird. Für den Bewerber ist dieses Verhandlungsende völlig unverständlich. Für uns nicht. Es sind nicht die Managementfehler oder mögliche Zweifel an der Kompetenz, sondern minimale Irritationen aufgrund des Verhaltens, die zum Abbruch führen.

Im Folgenden drei Beispiele, die für typische Verhaltensfehler bei einem Wechsel zu einer sehr viel größeren Aufgabe stehen:

Die Siegesgewissheit-Irritation. Die Bewerber verhalten sich, als ob sie den Job schon hätten. Sie beschäftigen sich intensiv mit dem neuen Wohnort, führen bereits Gespräche mit Vermietern, treffen die Auswahl für die Schule der Kinder. Sie sind mit dem Kopf überall – nur nicht bei den für sie jetzt wichtigen Menschen, mit denen sie noch im Gespräch sind, denen sie zu danken haben für die Empfehlung, für die guten Dialoge und wichtigen Informationen. Bei denen sie sich nach der überstandenen Grippe der Kinder erkundigen oder die sie für den kürzlich erfolgreich abgeschlossenen Deal bewundern sollten. Es sind Nuancen in der Haltung, die die Entscheider registrieren und deretwegen sie sich fragen: Was kommt dann erst auf uns zu, wenn der Kandidat eingestellt ist? Wird es immer so sein, wenn sie hat, was sie will? Bricht dann am Ende gar der Kontakt ab?

Die Kleinkrämer-Irritation. Während das Unternehmen sich Millionendeals von der Bewerberin erhofft, ist diese mit kleinsten Vergünstigungen im Vertrag beschäftigt. Es gibt immer noch etwas zu kritteln und noch etwas zu fordern, plötzlich entdeckt sie einen für sie etwas nachteiligen Passus in der Bonusregelung und möchte ängstlich alles ganz genau geklärt haben. So offenbart sie sich als jemand, die sich vermutlich im internationalen Management nicht großzügig bewegen und souverän Erfolge gestalten kann.

Die Macht-Irritation. Der Bewerber will in seinen Vertrag unsinnige Garantien aufgenommen haben – unsinnig sind sie vor allem deshalb, weil er über solche Regelungen später ganz selbstverständ-lich allein entscheiden könnte. Spektakuläre Berufungen sind daran gescheitert, dass vertraglich festgelegt werden sollte, dass sein Homeoffice beispielsweise in Berlin ist und nicht in Frankfurt. Wen interessiert’s? Wenn Erfolge da sind, kräht kein Hahn danach. Oder ein Bewerber offenbart eine Ängstlichkeit und Regelgläubigkeit, indem er Entscheidungswege schriftlich fixieren möchte. Dies signalisiert Ohnmachtsgefühl statt Zuversicht, Einfluss, Macht und Vertrauen. Die starke, erfolgsverwöhnte Persönlichkeit der Verhandlungsrunden mutiert zum ängstlichen Angestellten, der alles vorgegeben haben möchte und einen ganz engen Rahmen braucht.

Fazit

Den meisten aufstrebenden Führungskräften sind diese anderen Spielregeln, die in der Topliga gelten, nicht bewusst. Sie wissen lediglich, dass sie durch große Anstrengungen an ihre jetzige Position gelangt sind, und glauben, dass ihre bisherige Erfolgsdynamik sie auch in die Topliga führt. Bislang wird kaum jemand darauf richtig vorbereitet, denn alle Empfehlungen gehen immer nur in die eine Richtung: mehr arbeiten, besser arbeiten. Die Enttäuschung – oder der Burn-out – könnte am Ende nicht größer sein.

Der Mindshift – diese Änderung in der Haltung und im Verhalten – wird komplett unterschätzt. Wenige können richtig deuten, was eine Absage tatsächlich bedeutet oder die Erklärung, dass die „Chemie nicht stimme“.

Die letzte Extrameile in die Topliga kann für Managerinnen und Manager zu einem sehr anstrengenden Spießrutenlauf werden, wenn der Habitus für die Topliga fehlt. Sie kann aber auch eine launige Reise im Aufzug nach ganz oben werden, die Sie plaudernd mit Ihren zukünftigen Aufsichtsratskollegen, den wichtigsten Kunden und Partnern verbringen. Heiter gestimmt, entspannt, zuversichtlich und erfolgsgewiss.

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