Blog #126 – Fortsetzung


Eine der größten Herausforderungen für Unternehmenslenker besteht heutzutage darin, in Zeiten ständiger Turbulenzen und Disruption wettbewerbsfähig zu bleiben. Gerade für Unternehmen, die die Start-up-Phase hinter sich haben, ist das keine einfache Aufgabe: Sie sind in der Regel eher auf Effizienz als auf strategische Agilität hin optimiert. Das heißt, ihnen fehlt oft die Fähigkeit, Chancen schnell und selbstbewusst zu nutzen und Bedrohungen auszuweichen. Ich kenne Dutzende von Beispielen, darunter etwa der US-amerikanische Buchhändler Borders oder der kanadische Smartphone-Hersteller Research in Motion, wo die Notwendigkeit eines bedeutenden strategischen Wechsels zwar durchaus erkannt wurde, es aber dennoch nicht gelungen ist, diesen auch zu realisieren. Stattdessen mussten die Unternehmen zusehen, wie ihnen agilere Konkurrenten die Butter vom Brot nahmen.

Das Muster ist immer dasselbe: Eine Organisation ist sich einer Bedrohung oder Chance durchaus bewusst und versucht mithilfe eines in der Vergangenheit bereits bewährten Change-Prozesses die notwendige Transformation zu meistern, scheitert jedoch daran. Kein Wunder: Die alten Methoden reichen für die Entwicklung und Umsetzung von neuen Strategien heute vielfach nicht mehr aus.

Gleichzeitig nimmt die Zahl der Herausforderungen – seien sie finanzieller, sozialer, ökologischer oder politischer Natur – zu. Die hierarchischen Strukturen und organisatorischen Prozesse, die wir lange für die Steuerung und Optimierung von Unternehmen genutzt haben, helfen deshalb wenig. Oft genug ist sogar das Gegenteil der Fall: Beim Konkurrenzkampf auf den modernen Märkten, wo Diskontinuität inzwischen fast schon der Normalfall ist und Innovatoren auf immer neue Herausforderungen gefasst sein müssen, können sie mitunter sogar eher schaden als nutzen. Früher haben Unternehmen ihre strategische Ausrichtung nur selten überarbeitet. Heute müssen sie ständig auf Veränderungen reagieren und auch ihre grundsätzliche Ausrichtung regelmäßig überdenken und schnell bedeutende Änderungen vornehmen – wer das nicht tut, riskiert seine Existenz. Der Zielkonflikt zwischen dem Imperativ, im immer härteren Wettbewerb die Nase vorn zu behalten, und der Notwendigkeit, die laufenden Erwartungen zu erfüllen, scheint geradezu unlösbar.

Wie können Führungskräfte aus diesem Dilemma herauskommen?

So viel steht fest: Die täglichen Anforderungen bei der Steuerung eines Unternehmens können nicht einfach außer Acht gelassen werden. Und genau dafür sind traditionelle Hierarchien und Managementprozesse geeignet, sie stellen für mich das Betriebssystem einer Organisation dar. Weniger hilfreich sind sie jedoch, wenn es darum geht, potenzielle Gefahren und Gelegenheiten zu identifizieren, schlagkräftig kreative strategische Initiativen zu formulieren und diese mit hohem Tempo umzusetzen. Genau deshalb brauchen die etablierten Strukturen eine Ergänzung.

Meines Erachtens besteht die Lösung im Aufbau eines zweiten Betriebssystems mit agilen, netzwerkartigen Strukturen und gänzlich anderen Prozessen, das allein der Entwicklung und Umsetzung neuer Strategien dient. Dieses könnte das laufende Geschäft, die Branche und die Organisation ständig beobachten, sodass schnellere und kreativere Reaktionen möglich werden. Es würde nicht der traditionellen Hierarchie übergestülpt, sondern würde sie ergänzen, sodass mehr Freiraum entstünde, die Hierarchie optimal zu nutzen. Dadurch wären Unternehmen sogar einfacher zu steuern als zuvor, und strategischer Wandel könnte schneller vonstatten gehen. Es ginge also nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch – also zwei parallele Systeme, die Hand in Hand arbeiten.

Zugegeben: Das von mir skizzierte neue Betriebssystem ist kein Wunderwerk, es fußt auf bereits vorhandenen Strukturen, Praktiken und Denkweisen. Es nimmt sich etwa Start-ups zum Vorbild, die in der Regel netzwerkartig organisiert sind und flache Hierarchien haben, weil sie schlank und kreativ sein müssen, um überleben zu können. Aber auch in vielen reiferen Organisationen gibt es bereits informelle Netze von Change-Agents, die unter dem Radar der offiziellen Hierarchie operieren. Darüber hinaus ist das, was ich beschreibe, von vielen herausragenden Werken der jüngeren Managementliteratur inspiriert: Darunter Michael Porters Weckruf, dass Organisationen sich expliziter und häufiger mit Strategiefragen beschäftigen müssen, Clayton Christensens Erkenntnis, dass traditionell organisierte Unternehmen schlecht mit den technischen Neuerungen in einer schnell voranschreitenden Welt zurechtkommen, und Daniel Kahnemans Arbeit über das Gehirn bestehend aus zwei koordinierten Systemen, von denen eines eher emotional und das andere eher rational agiert.

Das von mir im Folgenden beschriebene neue Strategiesystem baut darüber hinaus auf der Acht-Schritte-Methode auf. (Quelle: „Leading Change“ von John P. Kotter)

Drei Dinge unterscheiden jedoch diese acht Schritte von den acht „Beschleunigern“, die ein Strategiesystem ausmachen: In meinem Acht-Schritte-System sind die einzelnen Phasen streng definiert, laufen für begrenzte Zeit und nacheinander ab. Die Beschleuniger kommen dagegen gleichzeitig und kontinuierlich zum Zuge. Zweitens werden die Schritte zumeist von einer kleinen, mächtigen Kerngruppe vorangetrieben, während die Beschleuniger so viele Leute aus der Organisation beteiligen wie nur möglich – im Idealfall eine „Armee der Freiwilligen“. Und drittens sind die Schritte auf eine traditionelle Hierarchie abgestimmt, während die Beschleuniger die Flexibilität und Agilität eines Netzwerks verlangen.

Die Weiterentwicklung meines Acht-Schritte-Systems ist auch deshalb unerlässlich, weil es sich Unternehmen heute nicht mehr erlauben können, all ihre Energie und Ressourcen darauf zu verwenden, eine einzelne Sache sehr gut zu erledigen: Lange Zeit konnten sie sich zum Beispiel zwei Jahre lang auf ein umfangreiches IT-Projekt mit vielen Änderungen konzentrieren und sich dann nach einer Pause fünf Jahre damit beschäftigen, mehr Risikofreude in ihre Produktentwicklung zu bringen. Sie konnten den Acht-Schritte-Prozess nutzen und ihn dann vergessen, bis er wieder gebraucht wurde. In einer sich schneller verändernden Welt aber lassen sich hervorragende Ergebnisse auf diese Weise kaum noch erzielen.

Heutige Unternehmen müssen stattdessen ständig nach möglichen Wettbewerbsvorteilen suchen – natürlich ohne dabei ihren täglichen Betrieb zu beeinträchtigen. Noch gibt es in unterschiedlichen Branchen einen unterschiedlichen Grad an Unruhe, doch welches intelligente Unternehmen hat heute keine Angst davor, als intermediär zu verschwinden, von Google ausgeschaltet oder auf irgendeine andere Weise irrelevant gemacht zu werden?

Aus meiner Sicht verlangt der Begriff der Strategie nach einer Neudefinition. Heute umfasst er sporadische Überlegungen, in welchen Geschäften man tätig sein will, ebenso wie die Festlegung von Grundregeln, wie ein Unternehmen im Konkurrenzkampf bestehen will. Künftig sollte Strategie jedoch als dynamischer Prozess verstanden werden, in dem ständig nach Chancen gesucht wird und Initiativen zur Nutzung dieser sich bietenden Möglichkeiten entstehen, die dann schnell und effizient umgesetzt werden.

Für mich geht es um ein ständiges „Suchen, Handeln, Lernen und Verändern“, bei dem die acht Beschleuniger Strategien hervorbringen und mit Leben füllen. Zusammen können das Netzwerk und die Beschleuniger eine dauerhafte und ganzheitliche strategische Change-Funktion bilden – eine, die zum permanenten Zufluss von Dynamik und Agilität führt. Als Ergebnis entstünde dann eine „strategische Fitness“: Je stärker sie in einer Organisation ausgeprägt ist, desto besser wird diese in einem hyperkompetitiven Umfeld zurechtkommen. Netzwerk und Hierarchie als duale Betriebssysteme führen zu mehr Wohlstand und besseren Produkten und Dienstleistungen, davon bin ich überzeugt. Sie können die Arbeit im Unternehmen in einem Zeitalter exponentiellen Wandels attraktiver machen.

Die Grenzen traditioneller Prozesse

Hierarchien sind nützlich. Mit ihrer Hilfe lässt sich Arbeit nach Abteilungen, Produktgruppen, Regionen und anderen Kriterien aufteilen. Dabei kommen Fachkompetenz, bewährte Verfahren, klare Berichtslinien und Verantwortlichkeiten zum Einsatz, sodass die Aufgaben effizient, vorhersagbar und effektiv erledigt werden. Hierarchien leben von etablierten Prozessen für Planung, Budgetierung, Zuteilung von Aufgaben, Einstellungen und Entlassungen sowie Erfolgsmessung.

Wie sich ein auf Hierarchie basierendes Unternehmen verbessern lässt, haben wir schon gelernt. Mithilfe von Initiativen gelingt es, neue Aufgaben in den Griff zu bekommen und die Leistung bei bestehenden zu verbessern. Wir wissen, wie wir neue Probleme identifizieren, Daten über dynamische Märkte finden und analysieren, Wandel wirtschaftlich lohnend machen und Unterstützung gewinnen. Für die Umsetzung nutzen wir Arbeitsgruppen, sogenannte Tiger-Teams, Abteilungen für Change- oder Projektmanagement, Betreuung durch Topmanager und passende Mess- und Anreizsysteme. All das lässt sich parallel zum Alltagsgeschäft betreiben, weil diese Change-Methodik gut auf hierarchische Strukturen und grundlegende Managementprozesse abgestimmt ist. Die besten Ergebnisse bringt sie, wenn die Unternehmensstruktur nicht allzu bürokratisch ist, also mit weniger Ebenen und auslegbaren Regeln und mehr Entscheidungsbefugnis für Beschäftigte niedrigerer Ränge. Diese Methodik eignet sich sowohl für taktische als auch für strategische Vorhaben in einer Welt des Wandels.

Doch dieses Vorgehen hat auch Grenzen – für den Umgang mit schnellem Wandel ist es nicht geeignet. Hierarchien und Standardmanagementprozesse sind, selbst mit wenig Bürokratie, inhärent risikoavers und resistent gegen Veränderungen. Ein Teil dieses Problems ist politisch: Manager gehen ohne Genehmigung ihrer Vorgesetzten ungern Risiken ein. Ein anderer Teil ist kulturell: Menschen hängen an Gewohnheiten und fürchten den Verlust von Einfluss und Status, zwei wesentliche Elemente von Hierarchien. Und ein weiteres Element: Alle Hierarchien mit ihren spezialisierten Einheiten, Regeln und optimierten Prozessen neigen zu Stillstand und fallen im Zweifelsfall immer auf das zurück, was sie schon beherrschen – dies gilt umso mehr, wenn man zur Schaffung einer Matrix-Organisation Hierarchie auf Hierarchie stapelt.

Hinzu kommt: Mit auf Hierarchien basierenden Methoden für die Umsetzung von Strategien lässt sich keine rasche Transformation bewerkstelligen. Für Change-Management gibt es typische Werkzeuge wie Bewertungen und Analysen, Kommunikationstechniken und Schulungsmodule. Die können von enormem Wert sein, wenn es um einzelne Probleme mit relativ einfachen Lösungen geht, etwa die Einführung eines anderswo bereits bewährten Systems für die Finanzberichterstattung. Sie sind effektiv, wenn man lediglich von einem Punkt A zu einem gut definierten Punkt B kommen will – soweit die Entfernung zwischen beiden Punkten nicht extrem groß ist und kein starker Widerstand aus der Belegschaft zu erwarten ist.

Prozesse für das Change-Management ergänzen das System, wie wir es kennen, und passen deshalb gut zu Organisationen mit Stärken im Projektmanagement. Mit zusätzlichen Ressourcen, weiterentwickelten Methoden oder intelligenteren Führungskräften lässt sich ihre Wirkung erhöhen – aber auch hier nur bis zu einem gewissen Punkt: Wer sich auf diese Weise an strategischen Initiativen versucht, die einer Organisation umfangreichen und schnellen Wandel abverlangen, kann Konfusion, Widerstand, Ermüdung und höhere Kosten verursachen.

Die Chancen paralleler Systeme

Immer mehr Komplexität und schneller Wandel bringen strategische Herausforderungen mit sich, mit denen selbst eine bestens aufgebaute Hierarchie nicht mehr zurechtkommen kann. Genau aus diesem Grund ist der Aufbau eines dualen Betriebssystems, das eine managementgetriebene Hierarchie und ein Strategienetzwerk miteinander vereint, so empfehlenswert. Hier die fünf wichtigsten Prinzipien des Modells:

Viele Change-Agents. Um schneller und weiter voranzukommen, müssen Sie mehr Menschen am strategischen Wandel beteiligen. Damit die Kosten nicht explodieren, sollten Sie darauf verzichten, eine große Zahl von Mitarbeitern in Teil- oder gar Vollzeit abzustellen – stattdessen sollten Freiwillige rekrutiert werden. 10 Prozent der Mitarbeiter aus dem Management und der einfachen Belegschaft ist eine angemessene Richtgröße.

Eine „Ich will“- statt „Ich muss“-Geisteshaltung. Energie und Engagement von Freiwilligen lassen sich nur dann mobilisieren, wenn die Beteiligten selbst ein Interesse daran und die Erlaubnis dafür haben, als Change-Agents aufzutreten. Ein Netzwerk gewinnt seine Kraft durch den Geist der Freiwilligkeit, also den Wunsch, zusammen mit anderen an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten.

Kopf und Herz statt nur Kopf. Niemand ist bereit, tagsüber seinen Job zu erledigen und darüber hinaus abends freiwillig im Netzwerk weiterzuarbeiten, wenn dabei nur mit Zahlen und geschäftlichen Vorteilen argumentiert wird. Sie müssen auch Emotionen ansprechen und dabei auf den echten Wunsch der Mitwirkenden eingehen, zu positivem Wandel beizutragen und das Unternehmen auf strategisch intelligente Weise in eine bessere Zukunft zu führen. Denn dies verleiht ihrer Arbeit mehr Sinn und Bedeutung.

Mehr Führung statt mehr Management. Den Kern einer erfolgreichen Hierarchie bildet kompetentes Management. Ein Strategienetzwerk braucht dagegen vor allem Führung – es arbeitet mit anderen Prozessen, Begriffen und Erwartungen. Statt um Projektmanagement, Budgetprüfungen, Vorgesetztenverhältnisse, Vergütung und Planerfüllung geht es hier um Dinge wie Visionen, Chancen, Agilität, inspiriertes Handeln und Anerkennung.

Zwei Systeme, eine Organisation. Das Netzwerk und die Hierarchie müssen untrennbar miteinander verbunden sein, sodass ein ständiger Austausch von Informationen und Aktivitäten gewährleistet ist. Möglich ist das unter anderem, wenn alle Freiwilligen im Netzwerk auch innerhalb der Hierarchie arbeiten. Ein duales Betriebssystem bedeutet nicht zwei voneinander abgeschottete Riesensilos wie beispielsweise das Xerox-Forschungszentrum PARC (eine bewundernswerte Quelle strategischer Innovationen) und das Unternehmen Xerox (wo das PARC und die dort entdeckten geschäftlichen Chancen fast völlig ignoriert wurden).

Mithilfe dieser fünf Prinzipien kann es Führungskräften gelingen, ihre Organisation flexibler und anpassungsfähiger zu machen. Die Beschleuniger können das Lösen von Problemen, Zusammenarbeit und Kreativität befördern, und die daran Beteiligten – die Freiwilligen – werden fokussiert, entschlossen und leidenschaftlich dabei sein.

Im Grunde funktioniert das Netzwerk wie ein Sonnensystem: Die lenkende Koalition ist die Sonne, strategische Initiativen sind die Planeten und Unterinitiativen deren Monde (oder mitunter auch Satelliten). Diese Struktur ist dynamisch: Initiativen und Unterinitiativen kommen zusammen und trennen sich wieder, ganz nach Bedarf.

Während eine typische Hierarchie sich über die Jahre kaum verändert, kann das Netzwerk mit Leichtigkeit eine neue Gestalt annehmen. Ohne die Fesseln von mehrstufiger Bürokratie, Befehl und Gehorsam und Six-Sigma-Prozessen erlaubt es einen Grad an Individualismus, Kreativität und Innovation, der selbst in einer schlanken Hierarchie niemals möglich wäre. Besetzt mit Beschäftigten aus allen Teilen der Organisation und aller Ebenen, befreit das Netzwerk Informationen aus Fachsilos und Hierarchiestufen und ermöglicht einen viel ungehinderteren und schnelleren Austausch.

Gleichzeitig unterscheidet sich auch die Hierarchie in einem sehr wichtigen Punkt von allen anderen heute üblichen: Sie wird befreit von jeglichem Ballast, der ihr üblicherweise für große strategische Initiativen aufgebürdet wird – Extras wie Arbeitsprogramme, Tiger-Teams und Strategieabteilungen. All das bleibt dem Netzwerk überlassen. Die Hierarchie ist damit weniger überladen und kann besser und schneller das tun, wofür sie da ist: die Alltagsarbeit gut erledigen, inkrementelle Änderungen für mehr Effizienz einführen und die kleinen Initiativen steuern, mit denen Unternehmen kalkulierbare Anpassungen wie routinemäßige IT-Modernisierungen vornehmen.

Es ist ratsam, das Verhältnis des Strategienetzwerks zur Hierarchie gleichrangig zu gestalten. Das Netzwerk sollte keineswegs wie eine Superarbeitsgruppe daherkommen, die irgendeiner Stufe der Hierarchie unterstellt wäre. Stattdessen sollte es mit dieser nahtlos verbunden und auf vielfältige Weise koordiniert werden, hauptsächlich durch die Menschen, die in beiden Systemen zu Hause sind. Trotzdem kommt der Führung einer Organisation eine wichtige Rolle beim Aufbau und Erhalt des Netzwerks zu: Der Vorstand oder die Geschäftsführung muss es knüpfen (dazu später mehr) und ihm explizit Segen und Unterstützung geben. Das Netzwerk darf nicht als unkontrollierbare Einheit wahrgenommen werden – es muss als legitimer Teil der Organisation gelten, ansonsten würde es von der Hierarchie zerstört.

Die acht Beschleuniger

Die folgenden acht Prozesse sorgen für den Erfolg eines Strategienetzwerks (siehe Grafik „Die acht Beschleuniger“) :

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance schaffen

Es ist absolut entscheidend, das Bewusstsein der Organisation dafür zu stärken, dass ständige strategische Anpassungen nötig sind und dass diese immer nach der größten erkennbaren Chance ausgerichtet sein müssen. Dringlichkeit entsteht von der Spitze einer Hierarchie aus. Es ist wichtig, dass die Führung immer wieder darüber spricht und sie hervorhebt, damit die Beschäftigten stets daran erinnert werden.

Es ist außerordentlich wichtig, die Dringlichkeit einer strategisch als sinnvoll erachteten und mit genügend Emotionalität aufgeladenen Chance herauszuarbeiten. Ich habe bereits in älteren Beratungsprojekten vor 15 Jahren feststellen können, wie wichtig es ist, Organisationen die Selbstzufriedenheit auszutreiben. Meine neueren Untersuchungen zeigen, dass die ständige Betonung von Dringlichkeit ein erheblicher Wettbewerbsvorteil sein kann. Sie kann eine Freiwilligenarmee entstehen lassen und das duale Betriebssystem am Laufen halten. Sie bringt Manager dazu, sich auf Chancen zu konzentrieren, und erlaubt dem Netzwerk, zum Wohle der Organisation zu wachsen. Ohne dauerhafte Dringlichkeit wird keine Chance zur Verbesserung des eigenen Unternehmens lange überleben.

In der Projektarbeit für Kunden hat mein Team deshalb die Geschäftsführung gebeten, zunächst grob mögliche strategische Chancen zu formulieren. Das ist sinnvoll, weil die Beteiligten aufgrund ihrer Position das große Bild sehen können und weil sie für die Pflege der dualen Struktur eine so entscheidende Rolle spielen – vor allem am Anfang, wenn die Bedrohung durch Beharrungskräfte am größten ist.

2. Eine lenkende Koalition aufbauen und pflegen

Das Herz eines Strategienetzwerks bildet eine lenkende Koalition, bestehend aus Freiwilligen aus der gesamten Organisation. Bei meiner Arbeit empfehle ich Kunden, dass Interessierte sich schriftlich für diese Position bewerben müssen. In der Regel bewerben sich mindestens zehnmal so viele Kandidaten, wie es Plätze in diesem Zentrum des Netzwerks gibt – zumindest wenn das Gefühl von Dringlichkeit für die Aufgabe in der Organisation groß genug ist.

Die Koalition sollte so zusammengestellt werden, dass sie Vertreter aller Abteilungen und Hierarchiestufen mit einer großen Bandbreite an Kompetenzen enthält. Wer dazugehört, muss das Vertrauen der Führung genießen; außerdem sollten einige herausragende Führungspersönlichkeiten und Manager aufgenommen werden. Dies stellt sicher, dass die Koalition Informationen besser einholen und verarbeiten kann als die Hierarchie mit ihrem in der Regel ausgeprägten Abteilungsdenken.

Alle Mitglieder der Koalition sollten gleichberechtigt sein, interne Hierarchien dürfen den Informationstransfer nicht ausbremsen. Die Koalition kann das Unternehmen von innen wie von außen betrachten, kennt Details ebenso wie das große Bild und nutzt all diese Informationen, um für das ganze Unternehmen sinnvoll darüber zu entscheiden, welche strategischen Initiativen gestartet werden und wie dabei am besten vorzugehen ist. Die soziale Dynamik in der Koalition kann am Anfang etwas unangenehm sein, aber wenn das Team erst einmal verstanden hat, wie es gut funktioniert, berichten die meisten Mitglieder sehr positiv von ihrem Engagement.

3. Eine strategische Vision formulieren und Change-Initiativen entwickeln

Die Vision schafft die strategische Orientierung für das duale Betriebssystem. Eine gut formulierte Vision konzentriert sich in der Regel auf eine Chance, bei der es um alles oder nichts geht. (Wenn es eine solche Chance nicht gibt, weil Sie in einer Nische mit stabiler Konkurrenzsituation operieren, brauchen Sie das System vielleicht noch nicht. Aber halten Sie die Augen offen: Lange wird das nicht so bleiben!) Die richtige Vision ist plausibel und leicht zu vermitteln, emotional ansprechend und strategisch intelligent. Zugleich gibt sie der Koalition ein Leitbild für den angestrebten Erfolg und genügend Information und Orientierung, damit sie rasch konsequente Entscheidungen treffen kann, ohne an jeder Ecke nach Erlaubnis fragen zu müssen.

In einem konkreten Fall holte sich die Koalition für die Formulierung ihrer Vision Input vom Topmanagement, aus einem Beraterbericht und von Kollegen in der gesamten Organisation. Die Vision beschrieb dann, wie die Verkaufsabteilung, die mit Marktanteilsverlusten zu kämpfen hatte, in einem Jahr aussehen könnte, wenn sie in Richtung einer großen Chance beschleunigt würde. Sie nannte pragmatische Ziele und lud diese mit Wörtern wie „stolz“, „leidenschaftlich“ und „bewundert“ emotional auf. Im Ergebnis versprach die Abteilung, besser mit Partnern zusammenzuarbeiten, das Wachstum in Schwellenländern zu verdoppeln, ständige Innovationen zu schaffen und den Zeitaufwand für Entscheidungen zu halbieren.

Im nächsten Schritt identifizierte die Koalition dann fünf strategische Initiativen, die ihre Mitglieder als entscheidend für das Erreichen der Vision ansahen und an denen sie sehr gern mitarbeiten wollten, darunter „Innovation beim Angehen von Wachstumsmärkten“. Inspiriert von der Vision und geleitet von den daraus abgeleiteten Initiativen, wurde jedes Mitglied des Netzwerks zu einem Treiber von strategischem Wandel – und das war ein kraftvoller Effekt.

Um die beiden Teile des dualen Betriebssystems miteinander zu verbinden und möglichst reibungslos aufeinander abzustimmen, sollte die Koalition nach unseren Erfahrungen einen Entwurf ihrer Vision von der Geschäftsführung absegnen lassen. Eine gut funktionierende Koalition wird mögliche Anmerkungen als einen wertvollen Beitrag verstehen, sie aber nicht automatisch als eine Anweisung hinnehmen.

4. Die Vision und die Strategie kommunizieren, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen

Eine lebhaft formulierte Vision und Strategie, die von der lenkenden Koalition eindrücklich und authentisch weiterverbreitet wird, ist überzeugend: Sie wird nicht mit Zynismus aufgenommen, wie es bei von der Spitze einer Hierarchie durchgereichten Botschaften oft der Fall ist. Auf kreative Weise richtig umgesetzt, kann diese neue Art der Kommunikation virale Verbreitung finden, weil sie Beschäftigte dazu bringt, sich die Botschaft zu eigen zu machen und andere dafür zu gewinnen.

Vor allem Manager, die schon gesehen haben, wie Motivationsversuche gescheitert sind, sind häufig skeptisch, was das Engagement ihres Teams angeht. Doch wenn eine leidenschaftliche Koalition die richtigen Botschaften auf den Punkt bringt, wird sich die erwünschte Freiwilligenarmee schon bilden. Ich habe das selbst bereits beobachtet. Motivation ist dann ein Problem, wenn Menschen gezwungen werden, in engen Bereichen innerhalb einer Hierarchie zu arbeiten, in denen sie sich langweilen, neue Ideen nicht willkommen sind und die Manager ineffektiv sind. Übrigens ist die Zahl von Freiwilligen, die notwendig ist, um ein Netzwerk zu starten, ohnehin relativ klein: Bereits 10 Prozent der Belegschaft reichen wie erwähnt aus. In einer Organisation mit 5000 Menschen sind das 500.

5. Hindernisse beseitigen, um schnelleres Vorankommen zu ermöglichen

Nehmen wir an, ein Vertreter habe von einem Kunden eine Beschwerde über bürokratische Verzögerungen bekommen. Er weiß nicht, was man dagegen tun könnte, und hat auch gar keine Zeit, sich damit zu beschäftigen. Jemand aus dem Netzwerk könnte jedoch davon hören und sich freiwillig dafür melden, sich um das Problem zu kümmern. Diese Person verfasst dann eine Beschreibung und schickt sie an die Freiwilligenarmee, aus der sich weitere fünf Mitglieder melden. Sie telefonieren miteinander, um herauszubekommen, warum Derartiges passiert, wie sich dieses Hindernis beseitigen lässt und wie eine Lösung aussehen könnte – vielleicht ein besseres CRM-System. In dem Team ist wahrscheinlich auch jemand aus dem IT-Bereich vertreten, der über technisches Wissen verfügt und dabei helfen kann herauszufinden, wo das nötige Geld für ein neues System herkommen kann.

Das Team spricht weitere Freiwillige mit relevanten Informationen – welcher Art auch immer – an und kann so schnell und effizient handeln. Zwischen dem ersten Anruf und diesem Punkt liegen vielleicht nur zwei Wochen – ein Modellbeispiel für schnelleres Handeln. Das Netzwerkteam einigt sich auf eine praktische Lösung, die für das Verkaufsteam angemessene Unterstützung bietet. Dann legen die Mitglieder ihre Überlegungen dem CIO vor, der eine Rückmeldung gibt und gegebenenfalls Geld und andere Ressourcen zur Verfügung stellt.

Wie Sie sehen, spielen sich Entwicklung und Umsetzung im Netzwerk ab und sind trotzdem in der Hierarchie verankert. Wenn Netzwerk und Hierarchie wirklich harmonieren, können es die Leute in der Hierarchie gar nicht erwarten, das neue CRM-System zu bekommen.

6. Schnelle und bedeutende Erfolge feiern

Ein Strategienetzwerk wird rasch an Glaubwürdigkeit verlieren, wenn es keine Bestätigung dafür gibt, dass seine Entscheidungen und Maßnahmen der Organisation wirklich nützen. Skeptiker werden Hindernisse errichten, wenn sie keine Beweise dafür erhalten, dass das duale Betriebssystem echte Vorteile mit sich bringt. Da Menschen nicht allzu geduldig sind, muss es schnelle Erfolge geben. Idealerweise sind sie offensichtlich und eindeutig und hängen klar mit der Vision zusammen. Solche Erfolge zu feiern gibt der Freiwilligenarmee Schwung und bringt mehr Beschäftigte dazu, mitzuziehen. Erfolg führt zu mehr Erfolg.

Wenn keine Erfolge zu verzeichnen sind, ist auch das eine nützliche Rückmeldung: Irgendetwas läuft falsch. Eine entschlossene Koalition mit ihren vielen Ohren und Augen kann die Realität gut wahrnehmen und hat weder Status noch Territorium zu verteidigen. Also kann sie in solchen Fällen entweder die eigenen Entscheidungen schnell modifizieren oder die Methoden zur Umsetzung dieser Entscheidungen.

7. Nie nachlassen, immer weiter lernen, nicht zu früh den Sieg ausrufen

Organisationen müssen bei strategischen Initiativen am Ball bleiben und immer wieder Neues schaffen, um auf Änderungen im Geschäftsumfeld zu reagieren und so ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Wenn sie den Fuß vom Gas nehmen, kommt kultureller und politischer Widerstand auf.

Auch hier ist Dringlichkeit wieder von zentraler Bedeutung für den Strategieteil des dualen Betriebssystems. Sie sorgt dafür, dass die Leute in Bewegung bleiben. Wenn sie von Beginn an zu schwach ist oder vernachlässigt wird, wird die Entschlossenheit der Freiwilligenarmee nachlassen, und die Versuchung, langsamer zu werden oder stehen zu bleiben, wird unwiderstehlich. Die Freiwilligen werden sich auf ihre Arbeit innerhalb der Hierarchie konzentrieren, und die Hierarchie wird wieder dominant.

8. Strategischen Wandel in der Unternehmenskultur institutionalisieren

Keine strategische Initiative, ob groß oder klein, ist vollendet, bevor sie Einzug in die tägliche Arbeit im Unternehmen gehalten hat. Eine neue Richtung oder Methode muss in die grundlegende Kultur des Unternehmens einsickern – und das wird sie auch, wenn die Initiative erkennbare Ergebnisse zur Folge hat und die Organisation auf einen strategisch besseren Pfad in der Zukunft bringt.

Die Armee der Freiwilligen

Die Mitglieder der Freiwilligenarmee sind keine geschlossene Gruppe von Beratern, keine Neuankömmlinge und keine Taskforce – jeder Einzelne von ihnen trägt ganz normal dazu bei, dass der Geschäftsalltag weiterläuft. Sie kennen die Organisation, haben Kontakte, Einfluss und sind glaubwürdig Sie verstehen den Bedarf an Wandel – Bedrohungen oder Chancen sehen sie oft als Erste – und haben den Ehrgeiz, ihn auch zu bewirken. Entscheidend ist, dass die Armee aus Personen besteht, die Energie, Entschlossenheit und echten Enthusiasmus mitbringen. Sie sind alles andere als Söldner, die nur Befehle der Führung umsetzen, sondern Treiber des Wandels. Während in Hierarchien nur Manager verantwortlich sind, für Effizienz zu sorgen, werden Netzwerke von Individuen geführt und gestaltet.

Wer eine derartige duale Struktur noch nie in der Realität gesehen hat, hat oft die – durchaus nachvollziehbare – Sorge, dass ein Haufen begeisterter Freiwilliger mehr Probleme schaffen könnte, als er löst. Etwa indem er überhastete Entscheidungen trifft und so den Alltagsbetrieb stört. Dass es dazu nicht kommt, dafür sorgt die genaue Ausgestaltung des Netzwerks und der Beschleuniger: Das Strategiesystem sieht ja nicht nur irgendeine Armee der Freiwilligen vor, sondern gleichzeitig auch die dafür nötige Struktur und erforderlichen Prozesse. Statt Chaos entsteht so eine strategische Kraft, die mächtig, intelligent und zunehmend unverzichtbar ist.

Von Freiwilligen in Organisationen, in denen eine solche Armee richtig Fuß gefasst hat, höre ich, dass ihre Arbeit viele Früchte tragen kann – auch wenn dabei selten Geld im Spiel ist. Die Rede ist von Erfüllung durch die Teilhabe an einer Mission, an die sie selbst glauben. Viele genießen die Chance, mit unterschiedlichen Menschen zusammenzuarbeiten. Manche berichten, dass sie durch die Strategiearbeit an Reputation gewannen und dadurch bessere Jobs in der Hierarchie bekommen haben. Und Manager wissen zu schätzen, wie sich die Freiwilligen beruflich weiterentwickeln.

Im Juni 2012 erhielt ich die folgende E-Mail von einem Kunden in Europa: „Ich kann gar nicht glauben, wie schnell dieses zweite Betriebssystem echte Talente heranwachsen lässt. Sobald die Leute das Gefühl haben, dass sie wirklich etwas ausrichten können, entwickeln sie sich auch in ihren normalen Jobs in der Hierarchie schneller weiter. Das hat unser Tagesgeschäft viel effektiver gemacht.“

Für Dynamik sorgen

In den vergangenen Jahren habe ich acht Organisationen dabei unterstützt, duale Betriebssysteme aufzubauen. Natürlich gab es dabei eine Reihe von Herausforderungen: Zum einen ist es schwierig sicherzustellen, dass die beiden Systeme reibungslos zusammenarbeiten und nicht auseinanderdriften – hier kommt es darauf an, dass die Koalition und die Geschäftsführung in engem Kontakt miteinander bleiben. Auch die notwendige Dynamik ist nicht immer einfach durchzusetzen. Deshalb ist es wichtig, von Anfang an Erfolge zu kommunizieren.

Die wohl größte Herausforderung besteht jedoch darin, Menschen, die an eine befehlsorientierte Hierarchie gewöhnt sind, von dem dualen System zu überzeugen. Auch hier gilt wieder: Entscheidend ist, ein nachvollziehbares Gefühl der Dringlichkeit für eine strategische Chance zu erzeugen. Wenn der Funke gezündet hat, funktionieren die Mobilisierung der Koalition und der Einsatz der übrigen Beschleuniger fast wie von selbst.

Ein duales Betriebssystem ist nicht von Anfang an komplett, und es erfordert keine grundlegende Umstellung der Organisation. Es wächst, führt mit der Zeit zu beschleunigtem Handeln und entwickelt ein Eigenleben, das sich in Details von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet. Version 1.0 eines Strategienetzwerks entsteht vielleicht nur in einem Teil einer Organisation, doch wenn es dort zu einem kraftvollen Beschleunigungsfaktor geworden ist, kann es sich auch im Rest ausbreiten. Version 1.0 spielt womöglich nur eine geringe oder gar keine Rolle bei der Entwicklung einer Strategie, sondern nur bei ihrer Umsetzung. Anfangs mag es wie eine groß angelegte Übung zur besseren Mitarbeitermotivation erscheinen – zumal Organisationen dadurch tatsächlich viel mehr Einsatz für die gezahlten Gehälter bekommen. Aber das System entwickelt sich weiter, und Dynamik kann schneller entstehen, als Sie vielleicht erwarten.

Ausblick

Weil sich das duale Betriebssystem Stück für Stück weiterentwickelt, belastet es eine Organisation weniger als eine plötzliche Änderung. Es kommt ohne große Projekte aus, die lange vorbereitet werden und dann schlagartig funktionieren müssen. Verstehen Sie es einfach als eine groß angelegte, gezielte Erweiterung von Umfang, Zuständigkeiten und Einflussmöglichkeiten von kleineren, informellen Netzwerken, die Aufgaben schneller und billiger erledigen als hierarchisch organisierte.

Das System bietet Lösungen für Probleme, die seit Langem bekannt sind. So wird seit mindestens 20 Jahren darüber geschrieben, wie sich die Geschäftswelt beschleunigt und dass Organisationen schneller und beweglicher werden müssen. Aber wer hat bisher geschafft, das umzusetzen? Durch kleine Veränderungen an den alten Methoden oder durch Turbolader für hierarchische Systeme wird sich die Situation kaum verbessern lassen – das wäre das Gleiche wie der Versuch, einen Elefanten so umzubauen, dass er plötzlich zum Panther wird. Es ist einfach nicht möglich.

Noch länger, seit 50 Jahren, wird darüber geschrieben, wie menschliches Potenzial freigesetzt und für geschäftliche Herausforderungen genutzt werden kann. Aber wer, außer Start-ups, hat das umgesetzt? Wenige. Die meisten Unternehmen arbeiten in einem System, in dem Leute schweigen, Anweisungen befolgen und ihre immer gleichen Jobs erledigen sollen.

Seit mehr als einem Vierteljahrhundert wird darüber geredet, dass wir mehr Führungspersönlichkeiten brauchen, weil zwei oder drei Chefs an der Spitze einer Organisation nicht ausreichen. Trotzdem bieten bislang nur sehr wenige Positionen in traditionell hierarchischen Organisationen die Einblicke und Erfahrungen, die für die Entwicklung von Führungsfähigkeiten unabdingbar sind. Ersatzlösungen wie Führungsseminare sind keine echte Hilfe, denn komplexe Perspektiven und Fähigkeiten entwickelt man in der Praxis, nicht im Hörsaal.

Ebenfalls seit vielen Jahren wird über die Zunft der Strategieberater gelästert, deren Berichte nicht wirklich helfen, Strategien zu finden und umzusetzen, die zu einem sich immer schneller verändernden Umfeld passen. Beraterberichte bestehen aus vielen Überlegungen und sehr wenig Herz, prognostizieren, wie Unternehmen irgendwann, in zwei, fünf oder zehn Jahren, florieren könnten, stammen von schlauen Außenseitern und werden Schritt für Schritt und nur von einer kleinen Zahl von eigens dafür abgestellten Personen umgesetzt. In einer stetig schneller werdenden und immer unsichereren Welt führt das nur selten zum Erfolg.

Heute bereiten uns die unvermeidbaren Schwächen der reinen Hierarchiebetriebssysteme nur Probleme, in der Zukunft können sie unser Untergang sein. Das 21. Jahrhundert wird jeden von uns dazu zwingen, sich in Richtung einer fundamental neuen Form von Organisation weiterzuentwickeln. Ich denke, dass ich diese neue Form in ihren Grundzügen hier beschrieben habe. Wir haben noch viel zu lernen. Trotzdem werden die Unternehmen, die zuerst so weit sind, weil sie jetzt aktiv werden, sofortige und langfristige Erfolge verzeichnen – für ihre Aktionäre, ihre Kunden und sich selbst. Wer dagegen hinterherhinkt, wird schwer zu leiden haben, falls er überhaupt überlebt.

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